経営戦略 モジュール3
戦略と経営資源
1.バリュー・チェーン(価値連鎖)
2.経営資源の基本コンセプト
3.VRIOのフレームワーク
4.活動と資源の統合モデル
ソニーのSW
• 強み:ブルーレイ技術,テレビの世界販売力
• 弱み:顧客ニーズの把握,生産コストの高さ
• 分析の対象:経営資源と活動
• 強み:競争優位をもたらす活動・経営資源
• 弱み:競争優位に劣るか、その確保を困
難にする活動・経営資源
講義のポイント
内部分析の対象
強み・弱みの源泉
経営資源
VRIO
強み・弱みの実体
活動
企業
環境
バリュー・
チェーン
Value Chain
一つの事業(事業単位)の
活動・経営資源を焦点とする。
強み:競争優位をもたらす活動・経営資源
弱み:競争優位に劣るか、その確保を困
難にする活動・経営資源
1.バリュー・チェーン(価値連鎖)
バリュー・チェーンとは
<垂直的に連鎖した価値をうみだす活動の総体
即ち,価値創造プロセスを,原材料の加工から最
終消費者への販売とサービス提供にいたるまで
の一連の活動としてとらえるビジネス・プロセスモ
デル>
事業の各活動における強み・弱みを分析するツール
ポーターのバリューチェーン
直日
接々
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わ製
ら品
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い流
活れ
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モ
わノ
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に
直
接
全般管理(インフラストラクチャー)
支
援
活
動
主
活
動
マ
ーマ
ジー
ンジ
人事・労務管理
技術開発
調達活動
購
買
物
流
製
造
出
荷
物
流
ン
マ 販
ー 売
ケ
テ ・
ィ
ン
グ
サ
ー
ビ
ス
マ
ー
ジ
ン
主
活
動
◇購買物流:製品の原材料を外部から受けとり、貯蔵し、
配分する活動
◇製造:原材料を最終製品に変換させる活動
◇出荷物流:製品を集荷し、保管し、買い手に届けるまで
の活動
◇販売・マーケティング:買い手が製品を購入できる手段
の提供、および購入を訴求する活動
◇サービス:製品の価値を高めたり維持する活動
支
援
活
動
◇調達:各活動に必要なものを購入する活動
◇技術開発:製品や工程の改善に関わる活動
◇人事労務管理:各活動を担当する社員の募集、採用、
訓練、教育、給与の支払いに関わる活動
◇全般管理:各活動を全般的に支援する活動
バリュー・チェーンの分析内容
①付加価値分析
付加価値とは
<売上高から他企業による価値創出部分を差し引いたもの>
売上高
<顧客価値の総和
企業(事業)がうみだす付加価値
>
活動に使
う資源の
購入コスト
顧客がコスト以上に払う部分
活動コスト
マ
ー
ジ
ン
企業(事業)活動がうみだす価値
他社による価値創出部分
各活動が生み出す価値の総和
開発
活動コスト
マージン
生産
販売
各活動により
異なる活動コスト
とマージン
☆実際の付加価値分析では、他社との比較も必要
②チェーン分析
企業の事業活動
製造
出荷物流
調整活動や情報交換活動
販売
マーケティング
チェーン活動
• 各活動の情報やモノの流れがうまくいっていない場合、
個々の優れた活動は(いくら付加価値が高くても)最
終的に顧客に製品・サービスを届ける時に価値を減ら
してしまうこともありえる。
⇒各活動の調整コストが極端に高い場合
• 連携がうまく機能するようにチェックシステム
• 生産部門のスタッフが開発に参加することによって、
開発から販売までの時間の短縮をはかる(コンカレン
ト開発)
③外部関係分析
◇バリュー・システムとは
<最終消費に至るまでの複数企業による価値創出フロー>
供給者
自社
卸売り
小売
消費者
◇バリューシステムに関わる活動
供給者
自社
顧客
<外部主体との関係性構築>
一般に、価値活動は、1企業によって完結されるというよりも、
複数の企業が連携して、最終消費者にいたる価値連鎖プロセ
スが想定される。(価値創造の共同体)
戦略的資源と競争優位性
<競争優位性:competitive advantage>
• 複数の強みの組み合わせ
• 他社と異なる方法で価値を創造しようと、バリュー
チェーンの様々な段階でコアコンピタンスや優位性
を活用する方法を模索する⇒この活動をささえるの
は経営資源
◆サウスウェスト航空は15分のターンアラウンドを達成すること
によって、年間の設備投資を1億7500万ドル削減し、航空機
1機の1日あたりの稼働時間を延ばすことで差別化を図るこ
とに成功した。
2.経営資源の基本コンセプト
◆経営資源とは
企業が活動に利用するインプット(投入物)
↓
ヒト、モノ、カネ; 物理的な定義
活動に不可欠
移転可能
☆資源の保有量の差でしか競争力を説明しない
有形資源 vs 無形資源
◇有形資源(資産)
・明確化や評価が容易
・外部から入手が容易
・独自性が低い
◇無形資源(資産)
・明確化や評価が困難
・外部から入手が困難
・独自性が高い
見えざる資産
<無形資源に対する戦略的重要性の高まり
⇒情報、人的資本(最も価値ある戦略的資源)>
資源のタイプ
有形資源
財務資源;自己資本、銀行借入等
物的資源;工場、設備、備品、在庫等
無形資源
技術、評判、ブランド、外部との取引関
係等
人的資源
スキル、ノウハウ、コミュニケーション力、
共同力、モチベーション、判断力等
組織資源
システム、組織構造、意思決定プロセ
ス、組織風土・文化等
企業能力
能力とは <実行力>
< 行動可能性を高める資源の組み合わせ >
活 動
能 力=ケイパビリティ(動態的)
資源(静態的)
3.VRIOのフレームワーク
競争優位の観点から経営資源を捉える分析ツール
優れた資源の有する背後の<性質>は何か
V:価値(value)
R:希少性(Rarity)
I:模倣困難性(Imitability)
O:組織(Organization)
競争優位の資源に対する問い
①.価値に関する問い
企業がコントロールしている経営資源は、外部環境における脅威や機
会に適応することを可能にするか。(価値を生みだすか。)
⇒(例)シャープの液晶技術
②.希少性に対する問い
その経営資源をコントロールしているのは、ごく少数の競合他社に限
られるか。⇒半導体業界(80年代のDRAM)、しかし90年代に入る
と?
③.模倣困難性に関する問い
競合他社がその経営資源を獲得・開発しようとするときコスト不利益に
直面するか。
④.組織に対する問い
経営資源を活用できように組織が整備されているか。
◆価値
<活動コストを超えて、顧客価値を生み出すも
のなのか、どうか>
シャープの液晶技術
◆希少性
<このような経営資源はごく少数の競争企業し
か持っていない>
80年代のDRAM事業(NECなどごく少数の
企業のみが保有)⇒90年代もはや希少でなく
なる
◆模倣不能な経営資源の特徴
◇独自の歴史的条件から獲得された資源・能力
過去の歴史的経験を再現することの困難性
◇因果の不明瞭な資源・能力
・暗黙性:資源・能力の形式化が困難
・複雑性:資源・能力が多数の構成要素からなる。
◇社会的な複雑性を持つ資源・能力
資源・能力が人的相互作用から自然発生的に生じる
◆資源を活用する組織
<資源・能力の差が有効な組織タイプを規定する>
資源・能力 → 組織 → 資源・能力 →業績
適合度 の活用度
・意思決定プロセス
・組織構造
・人的資源管理
・組織風土
・組織文化
VRIO分析の要約
価値
希少性
模倣コスト 資源の活用度
No
-
-
Yes
No
-
Yes
Yes
No
Yes
Yes
Yes
No
Yes
競争力
業績
競争劣位
平均以下
同質的
競争力
平均
一時的
競争優位
平均以上
持続的
競争優位
平均以上
4.経営資源の分析方法=活動と資
源の統合モデル(事業レベル)
①必要な活動の明確化 価値連鎖のフレームにもとづいて、
それぞれの価値活動を並べる
↓
②活動連鎖の構成
・各活動における資源・能力の明確化
・活動間の連鎖に関わる資源・能力
↓
・外部との関係に関わる資源・能力
③資源・能力の特定化
↓
④各資源・能力のVRIO分析
価値、希少性、模倣不可能性、
活用度の分析
M4事前課題(ケース編)
YKKのケースを読んで、各活動を支える経営
資源(資源・能力)を列挙しなさい。
提出期限;5月24日(火)09:00
提出先;E-learning
注意1.回答様式は各人の判断にお任せします。
注意2.バリューチェーンと経営資源の関係を意識してケース
を読むようにしてください。(事業間の共有に関わる能力は
あまり意識しないようにしてください。)
M4事前課題(講義編)
テキストの基本戦略のパターンpp.121~129
(競争上の地位と戦略パターンの前まで)、およ
び成長と多角化の戦略pp.64~66(キャノンに
見る多角化戦略の前まで)を読んでおくこと。
読解のポイント
事業レベルの戦略には、どのようなものがある
のかを考えながら読むこと。
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