Manufacturing &
Consumer Business Integrated Solutions
Case Study
Manufacturing & Consumer Business / Integrated Solutions
ブラザー工業株式会社
アビームを Real Partner として
10 年間の取り組みを結実。
「グローバルビジョン 21」の達成へと邁進。
ブラザー工業株式会社は、
FAXやプリンタなどのデジタル複合機、そして伝統のミシンで市場をリードする企業だ。古くから海外
市場へも展開しており、現在の海外売上比率は約80%。2002年には、
10年後の姿をイメージした中長期ビジョン「グローバルビ
ジョン21」を策定。アビーム コンサルティング、およびアビームシステムズとの協業によって、
ビジョンを具現化するIT戦略立案と
最先端のIT活用が行われている。
中長期ビジョン <グローバルビジョン21>
グローバルに事業を展開する組織として、あらゆる場面におけるすべての行動がお客様第一であること。
そしてブラザーグループが「現在」のお客様はもちろん、「将来」のお客様にとって優れた価値を提供し
つづける企業であること。「グローバルビジョン 21」はこれらの考え方を基本に、2002 年に策定された
ブラザーグループの中長期ビジョンです。
「グローバルビジョン21」でブラザーグループが目指す3つの項目
ブラザー工業株式会社
取締役・常務執行役員
小池 幸文
「グローバルマインドで優れた価値を
提供する高収益体質の企業」になる
形だけでなく価値観のグローバル化を進め、あらゆる変化に
柔軟に対応し、スピーディに変化しつづけるとともに、高収
益かつ強固な財務体質を築き上げます。
独自の技術開発に注力し「傑出した固有技
術によってたつモノ創り企業」を実現する
差別化されたコア ( 核 ) となる独自技術や特許を保有し、お
客様を第一に考えたユニークでオリジナリティーのあるモノ
創りを進めます。
「At your side な企業文化」を定着させる
サービスのみならず企画・開発・設計・製造などのあらゆる
場面でお客様を第一に考えた企業文化を育成し、お客様から
「安心のブランド」として認識されることを目指します。
氏
2012年の
GV21 の達成に向け、
最先端の IT を創り上げる
FAXやプリンタなどのデジタル複合
「グローバルビジョン21」達成に向けた3つの段階
機、そして伝統のミシンで市場をリードす
るブラザーは、1999 年に「グローバル憲
章」を制定。「お客様に、モノ創りを通
して優れた価値を創造し、迅速に提供
第1段階
第2段階
第3段階
(2003年度~2005年度)(2006年度~2008年度)
(2009年度~2012年度)
3ヵ年戦略
3ヵ年戦略
CS B2005
CS B2008
Global
Vision 21
すること」を企業の使命として、その実
現に邁進している。
2006 年度の連結売上高は約 5623 億
円。
GV21と共にブラザーの経営を語る上
で欠かせないのが、顧客を中心に据え
ブラザー工業 取締役 常務執行役員
小池 幸文氏は、次のように語る。
2002 年度に策定した中長期ビジョン
た独自のバリューチェーンコンセプト「ブ
「プロセスは人によってデザインされた
「グローバルビジョン21(GV21)」では、
ラザー・バリュー・チェーン・マネジメン
ものであり、ITを使うのも人です。私は
「あらゆる場面におけるすべての行動
ト
(BVCM)」だ。顧客ニーズを商品開
ブラザーが掲げる大きな目標の中で情
がお客様第一であること」を揚げ、さま
発(デマンドチェーン)につなげ、開発・
報システムが支援できる部分を任されて
ざまな目標が定められている。2007 年
生産(コンカレントチェーン)し、顧客に
いるわけですが、常にプロセスと人の進
現在、GV21の第 2 段階として立案した
届ける(サプライチェーン)という一連の
化をリードしていきたいという気概を持っ
中期経営計画 ( 新 3ヶ年戦略 )の2 年目
流れを、ブラザーグループのタグラインで
て業務にあたっています」。
にあたり、全社的に GV21の目標達成に
もある「At your side」の考え方に則っ
向けた取り組みを続けている。
て、日々高度化していこうというのである。
小池氏の話には、グローバルという言
葉が頻繁に出てくる。売上の約 80%を
Manufacturing & Consumer Business / Integrated Solutions
優れた価値の提供のために <B VC M>
お客様
お客様から始まる
“価格”のチェーン
ブラザーグループは、「お客様の声」 を、企画・開
発・設計・製造・販売・サービスなどすべての事
業活動の原点と考えています。お客様のご要望や
ご期待を第一に考えて、新しい価値を生み出し、
お届けするために、独自のマネジメントシステム
「ブラザー ・ バリュー ・ チェーン ・ マネジメント
(BVCM)
」を構築・実践しています。
サプライチェーン
(価値の伝達)
製造・物流・
BVCM では、お客様のもとへより優れた価値をお
届けするまでの過程を、「デマンドチェーン」「コ
ンカレントチェーン」「サプライチェーン」 の 3
つのチェーンでつないでいます。常にお客様を中
心に考え、ブラザーグループがめざす�At your side�
の考え方でこの一連の流れを常に進化させながら、
より優れた製品 ・ サービスをお届けしていきます。
販売・サービス
BVCM
デマンドチェーン
ブラザー
バリューチェーン
マネジメント
商品企画・研究開発
(価値の選択)
コンカレントチェーン
(価値の創造)
開発設計・生産技術
海外で上げるブラザーで育った社員に
小池氏から渡辺氏というラインが牽引
は、
「日本発世界」ではない真の「グロー
するブラザーの情報システム部門は、幾
ビジネスプロセスを改革するだけでな
バル企業」としての DNA が根付いてい
多の困難を乗りこえ、1990 年代半ばか
く、将来必ず起きるビジネスモデルの変
るのだろう。
らベースとなる ITインフラを整えてきた。
化に柔軟に対応できる仕組みを作る。そ
「BVCMでは、グローバルな全体最
そして、いまもその仕組みを発展させ続
の考えは、BVCMを希求する経営サイ
適を考えて情 報 共 有を進めています。
けている。まずは、ブラザーが GV21を
ドの想いと一致した。
全体最適には、グループ全体という意味
策定するまでの取り組みから振り返って
もありますが、顧客やサプライヤーを含
いこう。
めた全体にとって、ブラザーの施策が望
ましいことかどうかを判断しなければなら
ない。そのためには、ニーズをつかみ、
それを形にして出していくスピードが必
要です」。
ブラザーの ITは、小池氏のリーダー
シップとアビームとの密接な協力体制に
より、GV21の 実 現を支え、BVCMを
加速する方向で進化している。その現
場を預かるのが、ブラザー工業 IT 戦略
推進部長 渡辺 敏氏だ。
「日本とグローバルで目標を一致させ
ることには、相当の苦労があります。でも、
それはグローバル企業として絶対に乗り
こえなければならないこと。システム導入
の入り口が目的の共有であるなら、出口
はシステムの活用。入り口には苦労しま
すが、そこが固まれば、出口の方に全力
で当たることができます」。
かけになった。
ちょうどそのころ、北米地域で SAP
R/3の導入が進められていた。BVCM
においてグローバルなバリューチェーン
生産管理からスタートし、
ERP を段階導入
ブラザーが ERPの導入を決めたのは
1996 年のことだ。生産拠点の海外移転、
商品ライフサイクルの短期化が進み、ま
た、新製品を地域別に段階的に発売す
るのではなく、全世界で同時に販売する
ことの有効性が語られ始めてきたころで
ある。
この流れを受け、市場からの要求は
大きく変化していた。その変化を肌で感
じている現場は、情報システム部門にこ
れまでにない切り口での情報提供を求
め始めた。長く使ってきたホストシステム
では、現場からの要求にこたえられない。
しかも、現場からの要求は年々、多様化・
高度化してくる。それが ERP 導入のきっ
最適化を将来の目標に置いていたブラ
ザーにとって、日本でもこのパッケージを
使うことは自然だった。
当時、ベンダー側は「ビッグバン導入」
と呼ばれる全モジュールの一斉稼働を
売り込んでいた。しかし、企業規模およ
び導入範囲の広さや実現可能性を深く
検討した同社は、段階導入のアプロー
チを取った。結果的に、この判断は正解
だった。改革は、生産管理から始まる。
ブラザーは、導入のテストケースとして、
一部事業領域に生産管理の MM( 在庫
購買管理 )/PP(生産管理)モジュール
の導入を開始した。長くホストシステムに
慣れ親しんだ情報システム子会社にとっ
て、大規模なパッケージ製品の導入は
初めての経験だ。また、会計システムは
ホストシステムで運用されているため、そ
ブラザー工業株式会社
IT 戦略推進部長
渡辺 敏
ブラザー工業株式会社 プリン
ティング・アンド・ソリューショ
ンズ・カンパニー
経営企画部 情報企画グループ
グループ・マネージャー
氏
吉田 鋭一
の連携も図らなければならない。
ブラザー工業 プリンティング・アンド・
ソリューションズ・カンパニー 経営企画
部 情報企画グループ グループ・マネー
ブラザー工業株式会社
IT 戦略推進部
グループ・マネージャー
ブラザー工業株式会社
IT 戦略推進部
チーム・マネージャー
鬼頭 伸通
水野 茂
氏
氏
氏
この時計画サイクルの短縮を実現し、外
トを支 援し、現 場と一 体となって推 進、
部業者との取引をすべて EDI 化。ペー
2001 年に稼働した。
パーレス化も進めた。
ブラザー工業 IT 戦略推進部 グルー
このシステム稼働によって、BVCM
プ・マネージャー 鬼頭 伸通氏は、「ア
ジャー吉田 鋭一氏は、「同じ頃、R3の
の啓発活動が本格化する。グローバル
ビームには、われわれが持っていなかっ
導入を進める企業の多くはビッグバンか
で統一されたビジネスプロセスの下で、
たプロジェクトマネジメントの力がありまし
会計モジュールの導入から進めており、
統合されたシステムがリアルタイムに情報
た。これだけ大規模なシステム更改はメ
生産管理・在庫管理モジュールから入
を連携させる。その価値を全社的に共
インフレームの導入以来。20 年に1 度の
れるというと不思議がられました」と当時
有しようとしたのである。
ことです。システムだけでなく、ビジネス
を振り返る。
啓 発 活 動と併 行して、FI( 財 務 会
プロセスに理解のあるアビームという
“異
プロジェクトは試行錯誤を重ねた。途
計 )/CO( 管理会計 )/SD( 販売管理 )な
星人”が入ってくれたことで、安心感を
中まで完成していたが、仕様と実態が
どの導入が始まった。アビームコンサル
持ってプロジェクトを進めることができまし
た」と話している。
合わずにすべて捨ててしまったこともあ
ティングがプロジェクトに関わり始めたの
る。パッケージ製品のノウハウを持つコ
はちょうどそのころだった。全モジュー
その後、アジア地域へと段階的導入
ンサルタントも不足する時代で、情報シ
ル導入への切り替えであり、大規模プ
を進めた。データベースはすべて日本に
ステム子会社のメンバーとノウハウを蓄
ロジェクトとなった。パッケージ製品のノ
置き、BOM(部品表)を含むマスター
積しながら1998 年の稼働にこぎ着けた。
ウハウを持つコンサルタントがプロジェク
データは日本で管理しながら、各地域の
導入スケジュール
1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006
基幹
P&S,
P&H
日本
生産管理
販売管理・会計
人事
生産管理・
販売管理・会計
M&S
(R / 3 )
販売管理・会計
販売会社
亜州
P&S
ロールアウトによる
グローバル情報システムの構築
香港・中国
マレーシア
P&H,
M&S
台湾
販売会社
米州販社
欧州販社
SCM( APO )
グローバル
経営管理
(SEM/BW)
計画収集
オースト
シンガポール
ラリア
上海
販売管理・会計
販売管理・
会計
各国ロールアウト
サプライチェーン最適化の取り組み
実績収集
中国
事業連結経営
実現への取り組み
需 給 計 画 ・ 生 産 計画
管理連結・
実績管理
事業計画
Japan China & Asia
America
わけですから、在庫レベルを下げることは
簡単なこと。ただ、下げるのがいいことな
SEM
BW
BW
R/3
CRM
R/3
SEM
BW
CRM
R/3
R/3
APO
CRM
APO
R/3
Sales company
Head Quarter
Manufacturing company
Sales company
CRM
Manufacturing company
Sales company
のかどうかは各社の判断です。同じ数字
をグローバルに共有し、数字をベースに
判断できるようにすることが、このプロジェ
クトの意義です」。
ブラザーは、商品ライフサイクルの短い
商材を扱う。SCMプロジェクトが対象とし
たのは、ライフサイクルを早く回すことを支
える仕組みであり、それを発展させられる
仕組みだ。吉田氏は、
「このプロジェクト
SAP 製品の R/3 及び SEM/BW を、事業一貫経営及びグローバル情報共有の情報インフラとして、グローバルに展開
を通してブラザーもアビームもともに成長で
きたと感じており、これによってより高い次
ニーズはアプリケーション層で取り入れた。
元の業革目標が見えて来た。今後も一緒
庫)に、販社の視点から A(Arrival:納
に取り組んで行きたい」という。
SCM システムの導入で、
計画サイクルを
半月から週次へ
入)を加え、
「PASI」の4つの指標を可
R/3の導入に一息ついたころ、新たな
社によって異なる」「船上在庫の正確な
課題が持ち上がってきた。BVCMをさら
把握が困難」などの大きな課題に直面
に加速させるべく、計画サイクルを週次へ
することになった。これらの課題の解決に
と短期化したいというニーズだ。また、生
向け、ビジネスプロセス改革とビジネスモ
産状況をきちんと把握したいという声が
デルの標準化を行い、ビジネス上の標準
BVCMをさらに加速し、GV21の達成
販売現場から上がってきていた。
ブラザーの生産拠点は、日本をはじめ、
中国やマレーシアなどのアジア地域に集
視化することを計画した。
しかし、
「販売可能在庫の定義が各
注 1:SAP APO(Advanced Planner and
Optimizer)
。リアルタイムで意思決定をサポートし、サ
プライチェーン全体のネットワーク最適化を実現する、
プランニングおよびスケジューリング・ツール。
連結財務諸表を短期間に
提供できる仕組みを構築
語として各社をつなぎ、情報共有を実現
に向けて、次にブラザーが取り組んだの
するための SAP/ APO*注 1 の導入が決
は、事業部がビジネス指標として使える
断された。
管理会計的な仕組み作りだ。数量をベー
中している。北米と欧州は、アジアで作っ
この少し前には、プロジェクトの体制が
スに損益を把握する SCMと、管理的な
た製品を販売する役割を担っている。在
大きく変わっていた。プロジェクトを外部か
視点からの金額をベースとした財務的な
庫はそれぞれが抱えることになるが、売り
らサポートしていたアビームが、ブラザー
とらえかたを組み合わせ、さらなる業務
たい商品と在庫量の調整は、うまくいって
の情報システム子会社として共に業務を
改革につなげるという目標が立てられた。
いるとはいえない状況にあったという。
進めてきたブラザーシステムズに資本参
東証 1 部上場企業であるブラザーに
その主な原因は、Excelベースでの
加し、100%子会社としたのだ。アビームは、 とって、四半期制度連結決算は必須だ。
現場間の生産数量調整作業にあった。
より強いコミットメントを持ってプロジェクトを
とはいえ、各拠点からデータを集め、開
生産現場と販売現場ですべての情報が
推進することになった。
示に必要な連結処理、データ確認、分
各社のビジネスに対する考え方の違い
析を行う為には1ヶ月以上のリードタイムが
を乗りこえ、SAP/APOが稼働したのは
必要だった。加えて今起きていることを今
そこで2002 年、柔軟性と俊敏性、そし
2005 年 1月。グローバルに意識を統一で
分析するというユーザニーズにも十分に
て機動力のある統合された計画プロセス
きる基盤が整い、週次の生産計画を実
応えることが難しい状況だった。
を実現するという大きな目標を掲げ、サプ
現したこのプロジェクトを、アビームはブラ
このプロジェクトで取り組んだのは、月
ライチェーン改革を行うプロジェクトが発
ザーと一体となって、支援したことになる。
次の進捗を毎月8営業日までに開示する
足した。そのため、サプライヤー/販売
導入後、PASIの情報は可視化され
会社との情報共有を進め、生産計画を
た。しかし、数値的な成果として、敢えて
外部に開示するレポートほどの精度は求
週次にすることが必須となった。
それを語ろうとはしない。この部分につい
めないが、速報値としての正しさは求めた。
共有されておらず、引き当て処理や完成
品の分配が最適化できなかったのだ。
プロジェクトは、共有する指標として多
く使用される P(購入)
、S(販売)
、I(在
て吉田氏はこのように解説する。
「在庫削減は可能です。在庫が見える
管理会計的な視点での仕組み作りだ。
それを実現するツールとして採用され
たのが、SAP SEM/BW*注 2 だった。分
Manufacturing & Consumer Business / Integrated Solutions
Europe
Manufacturing & Consumer Business / Integrated Solutions
析の対象範囲を会計以外の分野へと拡
の問題もあったが、あらかじめ SEM/BW
さらに進化する ITについて、人がそれを
大する計画があったため、これまで導入
に切り替えるという意思統一を行っていた
使いこなすという視点からサポートしてもら
してきた SAPのコンポーネントとの親和性
ため、数カ月後には経営会議の報告に
いたいです。アビームには、グローバルな
を第一に考えての採用である。
使えるレベルに達した。
システム導入でもこれまで以上にお手伝
導入に当たっては、人と技術の両面に
壁があった。人の面では、各社固有だっ
た共通費の配賦ルールの改革、勘定科
目体系の改変などに対する抵抗が大き
かった。この仕組みは BWのサーバは日
本に一本化されているが、データは世界
各国・地域にあるグループ会社からもら
う。このため、関係各社からの協力は不
注 2:S A P S E M( S t r a t e g i c E n t e r p r i s e
Management:戦 略 的 企 業 経 営 )
。SAP BW
(Business Information Warehouse)上で動作す
るため、SEM 導入には SAP BWが不可欠となる。
ブラザーはこれを、SEM/BWという呼称でプロジェク
トに取り組んでいる。
決してぶれず、
プロジェクトの成功にコミット
いいただき、人も仕組みも進化できるよう
な ITを協力して作り上げることを期待し
ています」。
ブラザーは2006 年、一度は全株式を
売却し、アビームの完全子会社となったア
ビームシステムズに再出資し、35%の株
式を保有することになった。アビームとは、
出資関係を含めて協業をさらに進めるこ
可欠なものであった。プロジェクトメンバー
こうしてブラザーは、大きなビジョンを実
は海外との密なやり取りを重視し、現地
現するという意思のもとに、ITを段階的
になった以降も関係強化を進めている象
に行って積極的にコミットすることが必要
に進化させてきた。これからも、経営情報
徴的な出来事といるだろう。
だったのだ。地道に話し合いを続け、相
の可視化範囲を拡大するなどといった展
手の考え方を聞き、意識を統一してから
望が描かれている。
グローバルで一斉にやり方を変えた。プロ
ジェクトの各段階で話し合いを重ねたこと
が、成功に結びついた。
とになる。
“異星人”が、
“Real Partner”
渡辺氏は、
「アビームとのパートナーシッ
プを、いままで以上に強固なものにしてい
小池氏は、アビームへの期待について
次のように語る。
きたいと考えています。われわれが経験
していない先進的プロジェクトが始まった
「アビームには、業務プロセスの設計か
ときに、社内にないアイデアやノウハウを
一方、技術面では、SAPのツールが
ら、システムの開発・運用までサポートい
提供してくれることや、さらに業務面にも
安定しておらず、バグをつぶしながらの
ただいており、さまざまな場面で確実にア
関与いただき、業務の中身をよく知った上
導入になったことが大きな苦労を生んだ。
ウトプットを出してくれています。これからも
でさまざまな改善提案をしてくれることを
バグつぶしは国内だけの作業で済むが、
海外からのデータ収集はグループ各社の
作業負荷を増すことになる。このため、日
■ アビームシステムズの中心メンバー
本側から人を派遣し、既存システムへの
作り込み作業を共同で行うなど、積極的
に関与することで現地側からの協力を得
た。アビームも、コンサルタントを数カ月間
海外に常駐させるなどの支援を行ってい
る。
ブラザー工業 IT 戦略推進部 チーム・
マネージャー 水野 茂氏は、
「これまで
ニーズはあったが実現できていなかった
アビームシステムズ
代表取締役 社長
江馬城 定
月次での業績管理をグローバルベースで
アビームシステムズ
取締役 value chain
service 事業部長
森 博司
アビームシステムズ
執行役員
寺澤 敦
実装できたことは非常に有益でした。また、
世界中のメンバーが Web 経由で同じレ
ポートを利用し同じ情報を参照できて、情
報を早くつかむことができるというメリットは
相当なものです」と話す。
稼働し、実績データが見えるようになっ
たのは 導 入 から1 年 後 の 2005 年 5月。
アビームシステムズ
プロジェクト・リーダー
アビームシステムズ
プロジェクト・リーダー
アビームシステムズ
プロジェクト・リーダー
実際にはなかなか業務がついていかず、
高木 智之
前田 淳一郎
田中 理
提供してもらったデータに不備があるなど
させるということです。アビームシステムズ
変嬉しい事です。これからもブラザー様
ブラザーのプロジェクトを半ば内部の人
も、この軸に従って、これからもブラザー
の未来に向かって、サポートしていきたい
間のように支えるアビームシステムズを率
様に積極的にコミッ
トしていきたいと考えて
と思っています」と語る。
いる江馬城 定は、次のように話す。
います」。
ブラザーの大きなビジョンである GV21
「私は約 6 年間、ブラザーのプロジェク
そして、アビームのプロジェクト責任者
は、2012 年をターゲットとしている。それ
トに従事していますが、小池様の決して
中世古 操は、
「ブラザー様は常にグロー
が結実したころ、ブラザーはさらに ITを
ぶれない姿勢に共感しています。1つは、
バルな視点で戦略的に物事を考え、いか
進化させているはずだ。そして、アビー
ブラザーグループ全体をサポートするとい
なるチャレンジもしっかりと着実に進めて
ムはブラザー工業の目標達成を、Real
う考え方で全体最適を行うこと。もう1つ
来られています。そのブラザー様のチャ
Partnerとして IT 面にとどまらず、全面
は、経営戦略があっての IT 戦略である
レンジングな想いを、我々も共有させて頂
的にサポートすることになる。
わけですから、ITに不備があってはなら
き、各プロジェクトにおいて、しっかりとバ
ない。ITによって戦略を絶対に具現化
リュー・成果を生み出せている事は、大
■ アビーム
*本リーフレットに掲載の情報(企業情報・部門名・タイ
トルなどを含む)は、初版制作時のものです。
コンサルティングの中心メンバー
アビーム コンサルティング
プロジェクト責任者
アビーム コンサルティング
プロジェクト・マネージャー
アビーム コンサルティング
プロジェクト・リーダー
アビーム コンサルティング
プロジェクト・リーダー
中世古 操
廣松 平
小島 出
杉本 博文
ユーザーカルテ
会社概要
商
号
本社所在地
設
立
資
本
金
代
表
者
従
業
員
ブラザー工業株式会社 (BROTHER INDUSTRIES,LTD.)
〒467-8561 名古屋市瑞穂区苗代町15番1号
1934年1月15日
19,209,887,693円
平田 誠一
23,346名
(連結)
2,910名
(単独)
(2007年3月31日現在)
SAP Award of Excellence を 最多受賞
SAP 社が独自の顧客満足度調査に基づき、お客様企業の満足度が非常に高いと評価する企業に授与する SAP Award of Excellence。
アビーム コンサルティングは 1998 年の創設以来11年連続で、
「サービス・パートナー部門」を受賞しています(国内最多)
。
また、プロジェクトの規模、難易度、成果などを総合的に評価する「プロジェクト部門」では、最優秀賞である「プロジェクトオブザイヤー」を
3つのプロジェクトで、優秀賞である「プロジェクトアワード」を6つのプロジェクトで受賞しています。
さらに、アジアパシフィック地域の最優秀 eSOA 導入パートナーとして、Best SAP Enterprise SOA Implementation Award を受賞しています。
【プロジェクトオブザイヤー】
ブリヂストンスポーツ株式会社(2001 年)
、ティアック株式会社 (2002 年 )、花王株式会社(2005 年)
【プロジェクトアワード】
オリックス株式会社(2001 年)
、日産化学工業株式会社(2003 年)
、大塚製薬株式会社(2004 年)
、
西日本旅客鉄道株式会社(2004 年)
、東京地下鉄株式会社(2007 年)
、住友大阪セメント株式会社(2008 年)
【Best SAP Enterprise SOA Implementation Award】
三井物産株式会社
www.abeam.com/jp
Tel : 03-3501-8355
Case Study
Manufacturing & Consumer Business
Integrated Solutions
www.abeam-s.com/
Tel : 052-824-2095
2007 年 7 月初版発行
2008 年 12 月改訂
本資料の無断転載・複写を禁じます
Copyright © 2008 by ABeam Consulting, All rights reserved.
Manufacturing & Consumer Business / Integrated Solutions
期待しています」と話している。
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