○○○○御中
CPS:問題解決手法
200X年○月○○日
ワクコンサルティング株式会社
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目次
1. CPSと問題解決の進め方
2. CPSの特徴
3. CPSセッションの進め方
4. CPSのテーマ設定
5. CPSのアウトプット
付録:問題とは
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1
1.CPSと問題解決の進め方
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2
1.1 CPSとは?
CPS : 問題解決手法
Customer
Planning
Session
・IBM社で開発されたCPS会議手法をベースに創り上げた問題解決手法である。
・お客様とのセッションで問題点やニーズを明らかにする。自社のセッションで自社や
自部門の問題点を明らかにする。
・問題点の優先順位と問題点の全体像を把握した上で、解決策を立案し、実行する。
・CPSは、参加者がCPS手法について何も知らなくてもセッションが進められる。
・第三者がセッションリーダーをやることにより、タブーのない厳しい議論が展開される。
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3
1.2 問題分析を中心にしたコンサルの進め方
A.トップに企業改革の意向を確認し、オムロンフィールドエンジニアリングの改革事例を聴いていただく。
B.問題分析テーマを決めて、問題分析の合宿セッションを実施する。
C.問題解決策を作成し、実行する。同時並行に○○○様の事業シナリオを作成する。
・Aのみ、A+B、A+B+Cの契約パターンがある。
ご提案A
トップの意向
確認
①2時間セミナー
ご提案B
ご提案C
②CPSセッション
現状の
問題分析
④
事業シナリオの作成
OFE改革
を知る
解決策の
⑥ 実行
業務フロー
③ 分析
解決策案の
⑤ 作成
先進知識を得る
自社の現状を知る
1週間
CPSは、1ヶ月
優先順位の
⑤ 決定
ゴールを決め、やるべきことを決める
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2ヶ月~5ヶ月
やるべきことをやる
3ヶ月~6ヶ月~
4
1.3 CPSで問題を解決する
・業務改革は、問題分析から始めるのが、組み立てやすい。
・「網羅的な問題の把握」と「問題の全体構造の把握」が有効な解決を保証する。
業務改革は、
問題分析から
入るのが得策
解決策が見えるまで
問題をブレーク
ダウンする
網羅的に
すべての問題を
抽出する
問題の全体構造を
明確にする
キーマンが
すべての問題を
共有し同意する
キーマンがリードして
解決策を実行する
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2.CPSの特徴
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2.1 CPSは潜在化している問題も抽出
・ブレーンストーミングは、地表にころがっている問題を拾い集めるしかできない。
・CPSは、地中にある問題までも、芋づる式に抽出してしまう。
・ブレーンストーミングは30個程度だが、CPSは200個以上の問題が抽出できる。
ブレーンストーミング
顕在化
CPS(芋づる式)
顕在化
問題
問題
問題
問題
問題
問題
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潜在化
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2.2 CPSは連想方式で問題抽出
・「この問題は、なぜ起こっているのですか」と聞かれると、すぐに原因を思いつく。
・「この原因をつぶすと、この問題は完全に直りますか」と聞かれると、それだけではだめで、
他にも原因があることに気が付く。
・ n 個の原因が指摘されると、このぐらいで問題は解決しそうだと納得する。
・ビジネスシーンを絞り込むと問題が具体化
し、原因を明確に指摘できる。
・絞り込んだビジネスシーンで1つの原因を
考えると、他の原因も見えてくる。
・連想方式なので200個以上も抽出できる。
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8
2.3 CPSの5つの特徴
2日のセッションで必ず
200個以上を抽出
抜群の
問題抽出力を持つ
情報の
真の原因が
共有化が図れる
抽出できる
全員による
問題点の優先度付け
ができる
C
P
S
問題の
全体像が把握
できる
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9
2.4 CPSの狙いと効果
真の原因を
抽出する
短時間で
組織の風通しを
現状を把握する
よくする
参加メンバーを
教育する
C
P
S
セッションリーダーが
リーダーシップを
発揮する
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2.5 すべての問題を出し切る
・関係部門のキーマンが集まって、200個以上の問題点を抽出する。
・この数は、ほとんど網羅的に問題を出し切った気持ちになれる数である。
・この時、問題は解決策が見えるまでブレークダウンする。
すべての
問題点
2日間で
200以上の問題を抽出
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2.6 CPSは問題を掘り下げる
・解決策が見えるまで原因をブレークダウンしていく。
問題
・CEの到着が遅い
原因
・ CEのアサインが遅い
原因
・ CEと連絡が取れない
原因
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・ CEが携帯を持ってない
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2.7 普段の会議では見て見ぬ振り
・部門長が主催する会議では、経営やマネジメントの問題を指摘するのはタブーである。
・50%を超える大切な問題を封印したままで、問題を議論しても成果につながらない。
・CPSではセッションルールの遵守と第三者のセッションリーダーで、これらの問題も抽出する。
目隠ししている
50%以下
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2.8 問題の共有化
・関係部門のキーマンがすべての問題を出し切り、それを共有し、その内容に
同意する。
・これができていると、解決策の実行でブレることがない。
真の問題
真の問題
真の問題
真の問題
真の問題
真の問題
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2.9 CPSは風土を変える
・関係部門のキーマンを集めてCPSセッションを実施すると職場の風土が変わる。
・これは、「建前、タブー、部門最適、アバウト、推測、誤解、抽象的」で動いていた仕事の
組み立てやコミュニケーションが「本音、フランク、全社最適、緻密、事実、具体的」ベース
に変わるからである。
一般の会議
CPSセッション
建前論
本音ベース
上司批判はタブー
対等にフランクに
部門最適
全社最適
推測、誤解、アバウト
事実、緻密
50~60個抽出
200~250個抽出
抽象的
具体的
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2.10 問題解決の手法
・強力な問題抽出手法は、CPS しかない。
問題の抽出
・ブレーンストーミング法
・ヒアリング調査
・アンケート調査
CPSなら2日間で
200個以上
・CPS
問題の整理
問題の定量化
・K-J法
・フィッシュボーン法
・ワークサンプリング法
・SWOT分析
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3.CPSセッションの進め方
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3.1 CPSの全体の進め方
開催調整
2週間から1ヶ月前
プリ
セッション
事前準備
7から10日前
1から4日前
・目的の確認
・主旨の説明
・テーマの設定
・CPSの説明
・日程の調整
・問題点の
アンケート
・参加者の巻き
込み
・メンバーの選出
・事務局の選出
セッション
の実施
当日
フォロー
1週間以内
・問題点アンケート
の分析と修正
・事務局マニュ
アルの参照
・問題構造図作成
・事務用品の送付
・セッションリーダ
の心得参照
・セッションリーダ(コン
・必要情報の収集
・会場の確認
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・問題構造図リスト作成
サル)の感想と提言
・CPS結果説明会
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3.2 セッションプログラム
■ プリセッション:0/00(x)
・CPS実施要綱説明
・メンバへの事前作業依頼
■ CPSセッション:
8:00
9:00
開
1日目
00/00 会場 会
(x)
2日目
00/00
設営 の
・ ご
集合 挨
拶
10:00
11:00
12:00
13:00
14:00
15:00
18:00
19:00
20:00
親
会
途中、昼食・夕食をはさみ21時までセッションを行う
(問題とニーズの抽出)
(問題の整理・分類・プライオリティづけ)
途中、昼食をはさみ17時までセッションを行う
ま
と
め
・
閉
会
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21:00
懇
(問題とニーズの抽出)
朝
食
17:00
CPSセッションの実施
CPSセッションの実施
(x)
16:00
解
散
・
後
片
付
け
開会のご挨拶
9:00~
xxご挨拶
xxどの
9:05~
事務局からの連絡
xx
9:30~ CPS問題分析
まとめ、閉会
xx
16:45~
まとめ
xx
16:50~
コメント
xxどの
19
3.3 CPSの参加者
問題を解決でき
るキーマン
Max 15名
セッション参加者
討論するテーマの実質的
な責任者を網羅する
セッションリーダ
スポンサー
CPSのトレーニングを終
了したメンバーに依頼す
る
セッションテーマの最終責
任者に依頼する
事務局
オブザーバー
セッションリーダの補佐役
であり、CPSの経験者に
依頼する
セッションにアドバイスし
てくれる有識者に依頼す
る
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20
3.4 事務局の仕事
・セッションリーダーがセッションに集中できるようにサポートする。
1.フリップチャートに書かれた内容をエクセルに入力する。
2.入力した文章を推敲し、セッションリーダーに確認する。
3.セッションの進捗を管理する。(タイムキーパー)
4. セッションメンバーの発言回数や参加度合いを観察し、セッション
リーダーに報告する。
5. 問題点の優先度付けのセッションリーダーを担当する。
6.セッションメンバーの要求や期待を察知して報告する。
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3.5 問題分析セッションの準備
1.今回のテーマを決めていただく。
・テーマ案を作っていただく。この作業が大切です。
・テーマは1つか2つにしたいと思います。
2.参加者候補を決めていただく。
・簡単な組織図とメンバーリストを作っていただけると、具体的な相談ができると思います。
・実質的なキーマンを選んでください。
・8名以上で15名以下でリストアップしてください。
・次のステップでセッションリーダ候補となるメンバーは参加させてください。
3.スケジュールと会場を決めていただく。
・2日コースでやりますので、金曜日-土曜日または、土曜日-日曜日になるかと思います。
・2、3候補を決めていただき、調整させてください。
・会場は、できれば会社の会議室でなく、割り込みのない場所がいいと思います。
・できれば合宿がいいと思いますが、費用のこともあり2日間の通いでもいいと思います。
4.テーマが決まったらアンケートを取ります。
・テーマを引き起こしている主な原因を一人3個ずつメモかメールで提出していただ
きます。この作業はセッションの3日前に終わらせます。
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3.6 CPSの問題点の優先度付け
・重要度は社長や部門長の立場で判断する。
・効果度はその問題点を解決すると実務にどの程度の効果があるかで判断する。
・容易度は解決が優しいか難しいか、大きな費用が不要か必要かなどで判断する。
・全体の問題点をAが1/3、Bが1/3、Cが1/3になるように優先度を付けていく。
大
中
小
重要度
A
B
C
効果度
A
B
C
容易度
A
B
C
優先度 = A,A,A
クイックヒット : 即実施
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23
3.7 優先度付け
項目コード
内容
重
要
効
果
難
易
P1
最近、部下の仕事が見えなくなっている。
A
A
B
P1.1
部下とのコミュニケーションが少なくなっている。
A
A
B
P1.1.1
先月から部門ミーティングが開けてない。
B
B
A
P1.1.2
定時後の部下とのノミニケーションがめっきりと減っている。
B
A
A
P1.1.3
部下とお客様への同行訪問が少なくなっている。
A
A
C
P1.1.3.1
部下が同行依頼をしてくれなくなっている。
C
C
B
P1.1.3.1.1
ここしばらく同行訪問で厳しい指導をやってきた。
C
C
A
P1.1.3.1.2
自分が走り回っているために、部下と顔を会わせる機会が少なくなっている。
C
C
A
P1.1.3.1.3
忙しさにかまけて、営業日報に対する私のコメントがしっかりと書けてない。
A
B
B
P1.1.3.2
こちらから部下に同行を申し入れてない。
C
B
A
P1.1.3.3
案件が少なくなっており、上司同行のステップになっているテーマが少ない。
B
C
B
P1.1.3.3.1
年度の切り替わりで先月に完了したテーマが多い。
C
C
A
P1.2
営業日報が形式的なものになっており、現場の生々しさが伝わってこない。
B
A
C
P1.2.1
営業日報への私のコメントが形式的なものになっている。----->P1.1.3.1.3と同じ
A
B
A
P1.2.2
営業が日報を金曜日にまとめて書くために、生々しさがなくなっている。
A
A
C
P1.2.2.1
営業日報への私のコメントが週末にまとめて書くスタイルになっている。
B
B
A
P1.2.2.2
営業に日報を毎日書くように注意できてない。
B
A
A
P1.2.2.3
営業日報を毎日書くことを評価の対象にしていない。
A
A
A
P1.2.3
営業日報の記入形式が複雑で作成に時間がかかる。
C
B
B
P1.2.3.1
営業日報に活用できてない情報が多いのに改善ができてない。
A
B
C
P1.2.3.2
記入項目が選択式でなく、文字による記入が多い。
B
B
C
-----続く-----
Copyright 2007 ©Suwa & WAKU All Rights Reserved (注)ブレークダウン後に優先度の高い問題点を色付けした 24
4.CPSのテーマ設定
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4.1 CPSテーマの設定
・CPSは、現状立脚型の問題分析に強力なパワーを発揮する。
・また、近未来の問題分析にも応用することができる。
・ただし、CPSは5年後の新製品開発のような未来予測型には応用できない。
・CPSのテーマ設定は、極めて重要である。
「○○部の業務の生産性が上がらない」
「顧客満足度が低い」
「利益が出ない」
「製品の納期が守れない」
「商品の付加価値が下がっている」
・
・
・
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4.2 具体的なCPSテーマ
・例えば「○○○様のお客様満足が低い」の真の原因を明確化する。
・テーマは○○○様の幹部の方々と相談し、納得できるものにする必要がある。
・メインテーマだけでは、関係者が理解しにくい場合は、サブテーマを設定する。
<例>
「 ○○○様のお客様満足が低い」
・サブテーマ-1
・サブテーマ-2
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5.CPSのアウトプット
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5.1 CPSセッションのアウトプット
・成果物は、下記のドキュメントを想定している。
問題抽出
リスト
当日
セッションリーダ
(コンサル)の
感想と提言
2~3日中
問題構造図
問題構造図
リスト
2~3日中
解決策
リスト
2~4週間中
(次ステップ)
2~3日中
・解決策リスト作成の主体は、
お客様のプロジェクトチーム
であり、事務局は作成を支援
する。
・CPSセッション後、約1ヶ月間
で解決策の立案と具体化を
支援する。
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5.2 CPS問題抽出リスト
項目コード
内容
P1
最近、部下の仕事が見えなくなっている。
P1.1
部下とのコミュニケーションが少なくなっている。
P1.1.1
先月から部門ミーティングが開けてない。
P1.1.2
定時後の部下とのノミニケーションがめっきりと減っている。
P1.1.3
部下とお客様への同行訪問が少なくなっている。
P1.1.3.1
部下が同行依頼をしてくれなくなっている。
P1.1.3.1.1
ここしばらく同行訪問で厳しい指導をやってきた。
P1.1.3.1.2
自分が走り回っているために、部下と顔を会わせる機会が少なくなっている。
P1.1.3.1.3
忙しさにかまけて、営業日報に対する私のコメントがしっかりと書けてない。
P1.1.3.2
こちらから部下に同行を申し入れてない。
P1.1.3.3
案件が少なくなっており、上司同行のステップになっているテーマが少ない。
P1.1.3.3.1
年度の切り替わりで先月に完了したテーマが多い。
P1.2
営業日報が形式的なものになっており、現場の生々しさが伝わってこない。
P1.2.1
営業日報への私のコメントが形式的なものになっている。----->P1.1.3.1.3と同じ
P1.2.2
営業が日報を金曜日にまとめて書くために、生々しさがなくなっている。
P1.2.2.1
営業日報への私のコメントが週末にまとめて書くスタイルになっている。
P1.2.2.2
営業に日報を毎日書くように注意できてない。
P1.2.2.3
営業日報を毎日書くことを評価の対象にしていない。
P1.2.3
営業日報の記入形式が複雑で作成に時間がかかる。
P1.2.3.1
営業日報に活用できてない情報が多いのに改善ができてない。
CPS問題抽出リスト
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5.3 問題構造図
m/n
・200個以上の問題点を整理して、構造図にまとめあげる。
m:優先度AAの数n:
問題点数
A社の顧客満足度が向上しない問題構造図
①経営も社員も顧客満足度を本気で上げようと思っていない。
[6/21]
②製品品質やサービス品質に問題がある。
[2/3]
③競合他社と比較して製品やサービスの価格が高い。
[3/9]
ビジネスインフラ整備の問題点
保守部材の問題点
④情報システムが整備できてない。
[2/8]
⑧保守部材がないものがある。
[2/8]
⑤各種のルールが決ってない。手順書がない。
[12/21]
⑨保守部材の在庫が分らない。
[2/4]
⑥コールセンタの評判がよくない。
[5/10]
⑩保守部材の管理部門が明確でない。
[3/3]
⑦携帯やノートPCなど、必要なツールが配備されてない。
[0/4]
⑪保守部材の出庫入庫のルールを守らない。
[2/6]
マネジメントや経営や企業風土の問題点
⑫経営方針やそれぞれの組織の役割が明確になってない。
⑬マネージャーがしっかりとマネジメントできてない。
⑭組織間、職位階層間、同僚とのコミュニケーションがよくない。
⑮A社の顧客満足度向上の前提となる従業員満足度が低い。
⑯約束時間や納期を守らないなど、A社にはルーズな風土がある。
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[14/35]
[13/32]
[5/20]
[13/29]
[8/14]
31
5.4 問題構造図リスト
項目コード
内容
重
要
度
効
果
度
難
易
度
①.コールセンタの目指すべき目標が定義できてない。A社内でコールセンタの役割が不明確である。
P1
A社内でのコールセンタの役割が不明確である。
A
A
B
P9
コールセンタは兼務業務が多いため、進捗管理業務に専念できない。
A
A
C
PB.1
コールセンタの目指すべき理想が明確になっていない。→P1.1
A
A
B
PQ.2
A社は問題の全体像をはっきりさせた事がなかった。
A
A
B
PQ.3
コールセンタの目指すべき目標が明確になってない。→P1,P5
A
A
C
P1.1
コールセンタの役割を定義したドキュメントがない。
A
B
B
P5.2
コールセンタの役割を定義したドキュメントがない。→P1.1と同じ
A
B
C
P1.2
A社のコールセンタで何をすべきで、何はすべきでないかという議論ができていない。
B
B
A
P1.2.1
コールセンタのあるべき姿を戦略会議で議論できていない。(上程していない)
B
B
B
P1.2.3
コールセンタの業務範囲を明確にしてこなかった。
B
B
A
P4.2
コールセンタでやるべきでない仕事が入ってきている。→P1.2と同じ
B
B
B
P9.1
コールセンタに多くの業務が押し込まれてくる。
B
B
C
P9.1.2
コールセンタの空き時間をフル活用しようとしていろいろな部門から仕事が押し込まれている。
B
B
B
PB.2
コールセンタは目の前の業務をこなすことに全力をあげている。
B
B
B
PB.3.1
やるべきことが明確になっても予算が必要なタスクは経営決心が遅れることが多い。
B
B
C
PQ
コールセンタの改善箇所が分からない。
B
B
C
PH.5
営業所で困ったことが起こった時に、上司に相談せずにコールセンタに相談してくる。
C
C
A
PH.4
営業が案件を技術部に依頼するべきか、メンテナンス部に依頼するべきかが良く分からない。
C
C
B
A
A
B
②.業務改善プロジェクトがうまく運用ができていない。MBOが上手く運用できていない。
PF.2
改善プロジェクトの目標がしっかりと定義できていなかった。
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付録 : 問題とは?
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33
付録1.問題とは
・問題とは、ビジョンや目標と現状のギャップである。
・したがって、ビジョンや目標のない組織には、問題はない。
ビジョン、目標
ギャップ
問題
現状
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付録2.問題を認識するため現場の見える化が大切
・すべての企業は「現場の見える化」に注力すべきである。
・現場の見えない組織には、問題が存在しないため、改善の取り組みは
始まらない。
現場
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付録3.問題を考えてみよう
1日に5メートルの溝を掘るように言われたが、
溝は1日に3メートルしか掘れなかった。
何が問題ですか?
・2メートル足りなかった。
・地面が硬かった。
・目標が高すぎた。
・道具が良くなかった。
・作業者の体力が弱かった。
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付録4.問題の3要素
・私たちが使っている「問題」という言葉には、3つの要素がある。
・CPSは、この中の「原因」を掘り下げていく。
目標
原因
目標
・目標が高すぎた。
原因
・地面が硬かった。
・道具がよくなかった。
・作業者の体力が弱かった。
結果
・2m足りなかった。
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結果
37
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