医療MBA理論の病院経営
病院経営管理に必要な知識と技術
について
詳しくはこちらをご覧ください。
「オオムラザクラ」
(国指定天然記念物)
↓
医療MBA研究会
http://kanrishi.sakura.ne.jp/mba
非常に美しい桜です。 ここのレンタルサーバーを選んだ理
由
4月上旬は是非、長崎県・大村市へ御来県ください<(_ _)>
日程が合えば観光案内します。笑
大村城(玖島城)と「オオムラザクラ」
大村神社の里桜の中から発見命名された珍しい品種の桜。
がく片と花弁が多く、すべての花が二段咲きであることが特徴です。(国指定天然記念物)
大村の花紹介
http://www.omuranavi.jp/01flower/flower03.html
本資料はこのテキスト内容を用いています
医療経営人材育成テキスト[Ver.1.0]
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大村城(玖島城)と「オオムラザクラ」 大村神社の里桜の中から発見命名された珍しい品種の桜。(国指定天然記念物)
マネジメント上の課題解決に必要となる『個別経営技術』
まさにMBAカリキュラム・実践コンサルティング方法の内容
大村城(玖島城)と「オオムラザクラ」 大村神社の里桜の中から発見命名された珍しい品種の桜。(国指定天然記念物)
病院全職員でマーケティングについての基本的な知識をもつ。それにより病院の経営計画について的確な対策が行える。
多くの病院職員は「マーケティング」理論を勘違いしている。
自分たちには関係ない? 調査? 営業活動? 直接的な集客?
売上
価格(P) × 数量(Q)
又は
-
コスト
=
利益
顧客満足度
への影響
マーケティングの考え方が有用
【凡例】
: 増加
: 減少
病院経営改善活動。それが「マーケティング」ということを理解する。
ビジネスの基本が病院経営を改善させる。 http://www.freeml.com/mba
4
マーケティングの考え方、マーケティングの全体像を全職員で共有する。
マーケティングとは、病院が効率的に売上をあげ、利益を獲得していく仕組みを表す。そして病院事業の「収益の極大化」という病院の最
終目的のため、ターゲット顧客(患者)に対して、「何を(Product)」、「いくらで(Price) 」、「どこで(Place)」、「どうやって(Promotion)」売るか
(4P:マーケティング・ミックス)を決定することが、マーケティング戦略の要点となる。 ※売るか=「サービス(接遇)」をいかに提供するか。
何を(診療行為)、いくらで(診療報酬)、どこで(病院)、売るか(サービスの提供)
マーケティング戦略
患者の要望を満たす4P
ターゲット
地域住民
(患者)
開業医
病院
(マーケティング・ミックス)
Product (診療科)
種類、品質、デザイン、特徴、ブラン
ド、パッケージング、保証、アフター
サービス
Price (診療報酬)
点数、自費、企業健診の値引・割引、
優遇条件
Place (病院体制)
チャネル、医療材料・輸送、流通範
囲、品揃え(診療科)、立地条件、
Promotion(プロモーション)
受診促進(SP)、広告(AD)、広報
(PR)、セールス・フォース、ダイレク
ト・マーケティング、インターネット・
マーケティング
利益を出す顧客(患者)にターゲットを絞り、そのター
ゲットの顧客満足を満たすことのできる4Pを設定する
病院活動
診療科
救急医療 ~ 健診
地域医療連携
(佐久総合)
5.3.2収入構造
5(入院)
3(外来)
2(健診)
が理想。
接遇・サービス
医療講演(啓蒙活動)
人事、財務等
マーケティング戦略を実現するた
めの病院活動
5
マーケティングの考え方、マーケティングの全体像を全職員で共有する。
マーケティング戦略策定(4Pの設定)において、まず自院の外部環境・内部環境分析を行い、自院の強み弱み/機会と脅威を明確にする
必要がある(SWOT分析) 。続いてセグメンテーションとポジショニングによりターゲット市場・顧客(患者)を決定し、最後にターゲット顧客(患
者)のニーズを満たす4P(マーケティング・ミックス)を設定する。
市場機会の発見
(受診対象者の決定)
外部環境分析:患者ニーズ,
競合他病院動向、供給業者、
法規制、社会動向、新技術等
外部環境分析
内部環境分析:自院経営資
源分析(ヒト・モノ・カネ・情報・
企業風土等)の分析
SWOT分析:上記分析により、
自院の強みと弱み/機会と脅
威を明確化
ターゲット市場・
顧客(患者層)選
定
市場・顧客のセグメン
テーション実施
ターゲット市場・顧客の決
定
自院のポジショニング(位
置付け)策定
同業他病院との連携(医
療計画順守)
マーケティング・
ミックスの設定
ターゲット市場に対する手
段(4P)の組み合わせの構築
4P:
Product (診療科:医師)
Price (診療報酬/健診)
Place (病院・訪問)
Promotion (内外広告)
上記の達成には「病院経営
の根幹は医師対策」にある
ため、全職員で対応を協議
する。毎月状況報告など、
報告会にて情報共有する。
(チーム化が必要な所以)
6
ターゲット市場・顧客の選定 ①市場(患者)のセグメンテーション、②ターゲット市場(診療内容)の選択
セグメンテーションとは、既存顧客(患者)や潜在顧客群を、その属性や行動様式などから分類し、特定の市場規模を擁する単位まで分割する
ことである。医師の専門性に左右される市場だが、本来は顧客(患者)のニーズの多様化に対応したセグメンテーション(細分化)を行い、また
顧客に対してきめ細かい対応を行うことで顧客(患者)満足度の向上と、病院内部における経営資源の有効活用が実現可能となる。
セグメンテーションの実施
セグメンテーションの基準
ジオグラ
フィック(地
理的)変数
均一的な対応
社会人(既
婚:子供無)
デモグラ
フィック(人
口統計的)
変数
学生
サイコグラ
フィック(心
理的)変数
社会人(既
婚:子供有)
社会人
(独身)
個別的な対応
行動
変数
地域(北海道、東北、関東・・・/市
区町村等)
各地域の人口(5千人未満、5千~1
万人・・・)
その他地理的特徴(平野部、山間
部等)、気候 等
年齢/性別
職業/ 所得/学歴
ファミリーライフサイクル(独身、新
婚、既婚者子供有、既婚者子供
無・・・)
国籍/宗教 等
ライフスタイル(アウトドア派、インド
ア派/家族重視派、仕事重視派・・・
等)
パーソナリティ/生活価値観
(グルメ好き、ファッション好き、音楽
好き、旅行好き、スポーツ好き・・・)
等
購買状況
求めるベネフィット(経済性、品質、
サービス、快適性・・・)
使用頻度
使用率(金額)
ブランドロイヤリティ(忠誠心)等
出典:井上崇著『新版マーケティングと診断』(同友館)を参考に作成(本頁 右図)
ターゲット市場の選択
コトラーによる標的市場設定の5つのタイプと設定時の4ポイント
M1 M2 M3
単一市場への
集中化
特定のセグメント(市場)だけを
標的として選ぶ
P1
P2
P3
M1 M2 M3
選択的特化
複数のセグメントを標的市場と
して選ぶ
P1
P2
P3
M1 M2 M3
特定市場タイ
プへの集中化
特定のセグメントに各種の商品
を売り込む
P1
P2
P3
M1 M2 M3
特定商品タイ
プへの集中化
P1
P2
P3
フルカバレッ
ジ
P1
P2
P3
特定の商品を各種の市場に売
り込む
M1 M2 M3
すべての商品をすべての市場
を対象に売り込む
【凡例】P:Product(製品)、M:Market(市場)
規模と成長性
投資効果
自社目標との
整合性
自社のスキル7
と資源
4Pの設定(マーケティング・ミックス) Product(診療科 入院外来 専門外来 = 医師対策)戦略
(DPCデータ(一部の入院データ)や、レセプト電算データ(外来・入院)のデータ活用が有効!!)
地域ニーズを汲み「供給する診療科」の性質を明確化し、市場に投入する「プロダクト」の決定する。また市場投入を行う一連の手続きをプロダ
クト戦略と言う。その中で重要な考え方、供給する診療科のライフサイクル(医師年齢・退職予測)の考え方、医師別売上実績・伸び、そして衰
退していく推移を表を「プロダクト・ライフサイクル」と言う。「プロダクト・ライフサイクル」は、通常一般企業では市場規模の大きさによって4つの期
間に分けられ、企業は自社の商品がライフサイクル上のどこに位置するかを確認し、必要な戦略を採用する必要がある。
市
場
規
模
プロダクト・ライフサイクル(医師の年齢・経験(専
門医・認定医)・学会活動等)の把握
導入期
成長期
成熟期
一般企業におけるプロダクト・ライフサイクルの各期間戦略
導入期
成長期
成熟期
衰退期
製品
基本製品
ライン拡張、
改良
ブランド・モ
デルの多様
化・差別化
弱小製品の
削減
価格
高い
やや定価
低い
価格の引き
下げ
流通
選択的
拡張的・集中
的
一層の拡張
選択的
プロ
モー
ション
製品知名
マス市場で
の認知と関
心
ブランドの差
別化とベネ
フィット強調
中核的顧客
の維持
衰退期
時間
いかに患者に
医師・診療科
内容を知って
もらうかに重
点を置く
他病院・医院
の参入に対
抗するさらな
るシェア拡大
パッケージや
プロモーショ
ン等の副次的
差別化
撤退準備、あ
るいは新たな
医師雇用、代
替診療科の
準備。意思決
定。
出典:フィリップ・コトラー他著、和田充夫他訳『新版マーケティング原理』
(ダイヤモンド社)を参考に作成
8
4Pの設定(マーケティング・ミックス) Promotion(プロモーション:広報)戦略
現在のプロモーションは、企業から顧客への一方的な情報伝達だけではなく、相互のインタラクティブなコミニュケーションが必要。プロモーショ
ンのツールである、5つの情報伝達手段(チャネル)は下記のとおり。この5つにはそれぞれ、費用の大小や時間の長短といった特性による長
所・短所があるため、お互いを補完し限られた時間や経営資源によって最も効果的なコミュニケーション・チャネルを組み合わせることが必要。
これを、プロモーション・ミックスという。経営良好な病院の殆どがこのプロモーションミックスが上手く展開している。(担当部署も設置)
プロモーション・チャネル
広告(AD)
特徴
ツール
主にマスをターゲットとしてメディア経由のプロモーション手法。
情報伝達は一方的である。
テレビ、ラジオ、新聞、雑誌、交通広告、
屋外広告、DM 等
消費者向け
何らかのメリットを提供し、製品やサービスの商品を促進させる
プロモーション手法。
情報伝達は一方的であることが多い。
販売デモンストレーション、POP、
サンプル配布、クーポン、値引き、
ポイントカード 等
流通チャネル向け
下流のチャネル(卸、小売等)に対してメリットを提供し、製品
やサービスの取扱いを促進させる手法。情報伝達は一方的で
あるが、メリットの条件などは協議で決定されることが多い。
セールスインセンティブ、バックリベート、
値引、増量、POP、協賛、
マーケティングデータ提供 等
販売促進(SP)
人的販売
消費者個々に対する会話やデモンストレーションによるプロ
モーション手法。情報伝達は双方向。
パブリシティ
(ニュースなど)
公的メディアを通じて製品やサービスの情報を発信する手法。
情報伝達は一方向である。
口コミ(インター
ネット含む)
消費者個々のネットワーク上での伝達を目的とした情報提供
から情報伝達全体を指すプロモーション手法。
情報伝達は双方向であるが、個々のネットワークに載った情
報はコントロールが困難である。
店頭、家庭訪問、街頭 等
テレビ(ニュース)、新聞・雑誌(記事)、
インターネット(記事) 等
口頭、文書、
E-mail、HP(個人、掲示板) 等
9
マーケティングをしなくても良い組織にするためには・・・
バランス・スコアカード(BSC)の利用が有効
BSC(バランス・スコアカード)とは、従来の財務指標に加え、多面的な業績評価/経営分析を行うための経営管理手法である。BSCを使用する
ことにより、結果としての財務数値偏重の経営管理では企業の経営を正確に把握できないという問題に対応することができる。商品力や販売力
といった個別機能だけではなく、総合的な経営戦略の立案とその確実な実行が求められている。 BSCでは経営戦略を行動に落としこみ確実に
実行することも志向する。医療・病院に関するBSC⇒日本医療バランスト・スコアカード研究学会 http://www.hbsc.jp/
BSCの4つの視点
・事業利益
・使用資本利益率
・投資利益率
・売上高利益率
・経済的付加価値(EVA)
等
利害関係者にとって望ましい財
務業績とは?
顧客の視点
ビジョ
ンと戦
略
顧客ニーズに応えるために、ど
のようなビジネスプロセスに秀で
るべきか?
非
財
務
の
視
点
>
>
ビジョンを達成するために、顧客
に対してどのように行動すべき
か?
業務プロセスの視点
<
<
非
財
務
の
視
点
財務の視点
・新製品売上構成率/新製品販
売計画達成率
・次世代製品開発までの所要時間
・労働生産性/作業能率
・歩留まり率/事故率
・クレーム件数/返品比率
等
学習と成長の視点
・顧客満足
・新規顧客の開拓
・既存顧客のロイヤリティー
・顧客収益性
・ターゲット市場セグメントにおけ
る市場占有率/顧客獲得率
等
(組織と人材の視点)
どのようにして変化と改善ができ
る能力を維持するか?
<非財務の視点>
・従業員満足度
・従業員定着率/離職率
・従業員教育
・資格の取得
・従業員1人あたり提案件数
等
10
BSCが従来の財務データ中心の経営分析と異なる特長として、「顧客の視点」や「内部ビジネス・プロセスの視点」といった、
非財務的指標を定量データとして経営管理に適用させることができるため、患者のニーズや品質管理を経営管理システム
として取り入れることが可能となることから、これらを定期的・定量的に評価することで、医療機関自身の経営改善のみなら
ず、患者に対してもより安全で安心な医療提供につながる。
BSCの4つの視点の因果関係
BSCの作成手順
<
>
4 学習と成長の
つ
の 視点
視
点 (組織と人材の
視点)
原因
1.ビジョンと戦略の策定
業務プロセス
の
視点
顧客の視点
財務の視点
結果
結果
結果
企業の具体的目標とそれを実現する具体的方策
の設定
2.ビジョンと戦略を実現する視点の洗い出し
戦略を実現する4つの視点の各ポイントを抽出
原因
原因
<
因
果
関 スタッフ向けト
係 レーニングの実
の 施
例
トラブル処理速度
の迅速化
顧客離れの減少
売上高の増大
利益率の向上
3.戦略マップの作成
『戦略マップ』でビジョンと戦略を実現するための各
視点における目標を設定
>
 4つの視点は、「財務の視点」を最終目標として、互いに因果関係でつながっ
ている。
 「財務の視点」で掲げた目標を達成するためには「顧客の視点」で“どのような
顧客ニーズにこたえる必要があるか”を考え、さらに顧客ニーズに応えるために
は“社内的にどのような仕組みを構築する必要があるのか”(「業務プロセスの
視点」)、またこうした取組みを可能にするためには“組織と人材に対してどのよ
うな働きかけが必要か”といったことを考える。
4.BSCの作成
戦略目標を達成するための、重要成功要因(CSF)と
その成果を測定・評価する指標(KPI)の設定/KPI
の具体的数値目標とその実行計画(アクションプラ
ン)を策定
11
経済心理学(行動経済学)の重要性。医療マーケティングの本質は「幸福度測定」や「満足度測定」となってきた。米科学
アカデミーPNAS(Proceedings of the National Academy of Sciences)によると、お金で「幸せ」を買うことは年収630万円まで。
それ以上は患者に合った合理的で最適な選択肢を提供するという考え方が必要となった。
いわゆる医療分野における問題解決方法「ヒューリスティクス(Heuristics)」経済心理学(行動経済学)の実践。
The standard theory
•
The rational agent of economic theory:
has consistent opinions and beliefs
– uses all available information
– unbiased by emotion, ‘herd’ effects
has coherent preferences
– tangible motives (wealth, security)
– unaffected by ‘framing’ of problems
– unaffected by regret
are overconfident, and mostly optimistic
•
are unreasonably loss-averse
•
are risk-seeking when facing the
possibility of a certain loss
•
tend to frame decision problems much
too narrowly
•
are prone to hindsight, and are not
always efficient in learning from
experience
Source: Daniel Kahneman (Nobel Prize Economics)
Daniel Gilbert: Stumbling on Happiness (2006) “Economies thrive when individuals strive, but because individuals will
only strive for their own happiness, it is essential that they mistakenly believe that producing and consuming are routes
to personal wellbeing”
医療統計の心理学・数理モデル(確率論、統計学、論理学)Preference, Belief, and
Similarity: Selected Writings Amos Tversky, Eldar Shafir, 2003, MIT Press
12
Your life circumstances make little difference in how happy you are.
“The fundamental surprise of well-being research is the robust
finding that life circumstances make only a small contribution
to the variance of happiness—far smaller than the contribution
of inherited temperament or personality. Although people
have intense emotional reactions to major changes in the
circumstances of their lives, these reactions appear to subside
more or less completely, and often quite quickly... After a
period of adjustment lottery winners are not much happier than
a control group and paraplegics not much unhappier.”
(Daniel Kahneman, 2000. “Experienced Utility and Objective Happiness: A Moment-Based
Approach.” In Choices, Values, and Frames, D. Kahneman and A. Tversky (Eds.) New York:
Cambridge University Press.) Findable online, or google “hedonic psychology”.
技術進歩により医療は個人がコントロールできる時代となる。
幸福度・自己満足度が達成できる医療へ 「ライフコンサルティング」
PLR(パーソナルライフレコード)・PLR(パーソナルリビングレコード)
13
Daniel Kahneman’s Resource Model of Attention
Adapted from: Kahneman, D., Attention and Effort. 1973, Englewood Cliffs, NJ: Prentice Hall.
14
A More Efficient Alternative to ESM
Looking for an alternative measure of well-being -alternative to Overall Life Satisfaction, ESM and GDP.
The research team:
Daniel Kahneman, Princeton University
Alan Krueger, Princeton University
David Schkade, University of Texas
Norbert Schwarz, University of Michigan
Arthur Stone, Stony Brook University
15
16
(1)選定療養 ①差額ベット代 (個室料UP)、 ②紹介状なし価格の変更
(2)評価療養 ①先進医療(144診療)、 ②治験
(3)健診・人間ドック、予防医療、予防接種
(4)特殊外来(自由診療)
「代替医療外来」「海外旅行外来」「口臭外来」「よく聴く外来」 「ダイエット外来」
「金属アレルギー外来」「育毛外来」「ED外来」「AGA外来」「冷え性外来」「むくみ外来」 「ホットする外来」
(5)健康・美容関連サービス(疲労回復、美容形成、レーザー治療等)
女性専用外来、アンチエイジング関連ドック・健診
(6)代替医療(漢方・東洋医学、アロマセラピー、ホメオパシー、サプリメント、鍼灸、気功、自然医療、等)
(7)スポーツクラブ、フィットネスクラブ、運動ジム
(8)マタニティスイミング、分娩等
(9)特別食
(10)日常生活上サービス品(テレビ代、クリーニング代、理髪代、等)
①おむつ代、尿取りパット代・腹帯代・T字帯代、②病衣貸与代、③テレビ代、④理髪代、⑤クリーニング代、
⑥ゲーム機・パソコン(ネット接続)、⑦MD、CD、DVDプレイヤー、⑧患者図書館の利用料、等
※手技料に包括される材料やサービスにかかる費用徴収は不可
(11)友の会、家族会、などの会費、囲い込み
(12)売店・コンビニ、自動販売機、院内レストラン
(13)駐車場代
(14)太陽光発電、コジェレーションシステム等による省エネ、コスト削減
(15)有料老人ホーム等の運営(緩和ケア病床、療養病床に入れない患者)、介護付老人ホーム
患者サービス向上のために、どのような取り組みが必要か
17
以下、続きます。
1. 経営戦略
2. マーケティング
3. 技術戦略
4. 戦略実行の考え方
5. 組織管理
6. 人材管理
7. オペレーション管理
8. 会計管理
9. 資金管理
10. リスク管理
11. 実務実践編
12. DPCデータ利活用
13. 医療計画
14. MOT(技術経営)
15. 医療の産学官民連携
16. 新たな病院戦略理論
次回も「2.マーケティング」の内容です。
目次項目・表記は変わるかもしれませんが、上記に準じた資料を作成する予定です。
大村城(玖島城)と「オオムラザクラ」 大村神社の里桜の中から発見命名された珍しい品種の桜。(国指定天然記念物)
お知らせ!!
経営分析アカデミーin長崎
病院経営分析の実務者養成プログラム「経営分析アカデミーin長崎」
本講座は、スキルある経営分析担当者の育成を目的とした教育プログラムです! 1日目
10 月 13
データを活かしきれていないのでなんとかしたい!
日(木)
診療情報管理士や医事課職員を、経営分析担当者としてスキルアップさせたい! 14:00 ~
17:30
将来の幹部候補生に知識を習得させたい!
そんなご希望をお持ちの医療機関様は是非ご参加ください(複数参加可)
2日目
平成23年10月13日(木)~10月15日(土)
及び11月11日(金) 計4日間
講師
荒木賢二 先生
10 月 14
日(金)
9:30 ~
16:50
3日目
10 月 15
日(土)
9:30 ~
15:10
◎宮崎大学医学部附属病院
医療情報部 教授 医学博士
宮崎大学医学部 副医学部長
①
②
①
②
③
④
①
②
講義形式
◎全12講義(1講義90分)
→ 12講義で1つのプログラムです
◎経営分析システム「マーキュリー」を使った演習を行います。
◎事前にノートパソコン(要エクセル)と支出データ及びDPC病院様は
DPCデータ、DPC以外の病院様は収入データをご準備いただきます。
講習費用
◎同施設2名様まで計3万円
3名様以上計5万円(全4回分・税別)
場所
藤村薬品㈱本社(長崎卸センター内)
◎長崎市田中町2022番地(長崎芒塚インターより車で5分)
③
4日目
11 月 11
日(金)
11:00 ~
16:40
宿
題
①
②
③
1.イントロダクション
2.医療サービスサイエンスと病院経営フレームワーク
3.ステークホルダと合意形成
4.サイクルを回す力
5.経営戦略設計
6.仮説検証サイクルと経営分析
7.原価計算と経営分析
7-1.原価計算、配賦ルール設定
7-2.原価計算の検証
8.症例経営分析
1.原価計算の試行と検証
1-1.いくつかの勘定科目で配布ルールを設定し、
原価計算を実施
1-2.結果を検証
1-3.各病院の診療科別収支を検証
2.症例経営分析の実例
宮崎大学病院の財務アウトライヤー分析の実例から、
症例レベルの収支、包括出来高差アウトライヤーの
原因分析の実際を学ぶ。
3.症例経営分析演習
宮崎大学病院のマーキュリー、電子カルテの実データ
を用いて、受講者が実際に症例経営分析を行う。
■自院の経営分析の実施
自院のデータを用いて分析を行う。
1.自院の症例経営分析結果発表
1-1.宿題としていた症例経営分析結果を発表
1-2.受講者全体でディスカッション
2.全体ディスカッション
病院経営分析に関してテーマを決めて、全体でディス
カッションを行う。
■お問合せ先 藤村薬品㈱ 営業支援部 営業支援課 (担当:松永)
TEL:095-837-8366 FAX:095-837-8348 E-Mail:[email protected]
主催 : 藤村薬品㈱
後援 : ㈱アステム・㈱コア・クリエイトシステム・診療現場で役立つ経営分析研究会
大村城(玖島城)と「オオムラザクラ」 大村神社の里桜の中から発見命名された珍しい品種の桜。(国指定天然記念物)
.
(参考まで)
病院経営が絶好調となる12の法則
同業他病院との比較検証(ベンチマーク分析)し、キャッチアップ後に良い点を学ぶ。
20
(1) 経営者の資質
①人本経営
②起業家精神
③数値志向
④現場重視
⑤コミュニケーション重視
⑥公私区分
⑦分権
⑧定年
⑨倫理観
⑩苦労人
⑪人的ネットワーク
⑫聞く耳
⑬高いアンテナ
⑭行動派
⑮背中を示す
⑯決断力
21
(2)高い志・ロマン・ビジョン
①
②
③
④
病院理念、行動指針
中長期目標の明示
三方良しの計画
皆で創る
22
(3)創造力
①
②
③
④
⑤
⑥
⑦
先進医療
専門外来
連続的・波状的医療
一寸法師の戦略
産学官民連携
オープンテクノロジー
データ活用
23
(4)人財が豊富、確保・育成・評価に熱心
①
②
③
④
⑤
⑥
⑦
⑧
⑨
⑩
⑪
⑫
⑬
⑭
⑮
⑯
⑰
人財とは対応型人材ではなく、創造型人財
人財とは指示待ち人材ではなく、チャレンジ型人財
人財とは感覚的人材ではなく、科学的人財
人財とは問題指摘型人材ではなく、問題解決型人財
人財とは事務処理型人材ではなく、企画・演出型人財
人財とは売上意識の強い人材ではなく、コスト意識・利益意識の強い人財
人財とは減点主義を期待する人材ではなく、加点主義を期待する人財
人財とは総花的人材ではなく、価値あるセールスポイントを有する人財
人財とは組織志向の人材ではなく、顧客志向の人財
人財とはイエスマンではなく、ノーといえる人財
人財の確保は基本的に好不況で揺るがない
人財の確保は人柄(誠実・熱意・夢・チャレンジ精神)を最重視
人財確保のため、概ね売上高の0.5~1.5%を投資する
求める人財・期待する人財が明確
人財育成のため、概ね売上高の0.5~1.5%を投資する
評価は年功をベースに、成果(能力)でプラスアルファ
評価は人財育成型評価
24
(5) アウトソーシング・ネットワーク
①
②
③
④
⑤
⑥
産学官民交流
ボランティア
業者との関係(エンドユーザーとの交流)
データベースマーケティング
データベース研究開発
ビジネスインテリジェンス(BI)ツール
25
(6) グローバルスタンダード
①
②
③
④
⑤
小さな世界一病院・技術
グローカル病院を目指す
海外ではできない・やれないことをする
患者は世界もマーケット
メディカルツーリズム
26
(7) 製販一体
①
②
③
④
⑤
産学官民連携・病院MOT経営
先進医療、技術力養成
自分で考え、自分で創り、自分で売る
生産設備
ナマ・ホット・ミクロに接する
27
(8) 財務重視
①
②
③
④
無理をしない
営業利益(本体)黒字化
自己資本比率を最重視
銀行との関係
28
(9) 感動的サービス
①
②
③
④
⑤
「真実の瞬間」
感動的診療技術を創造する
患者サービスが感動レベル
圧倒的多数のリピーター
真心も一緒に包む診療
29
(10) コスト改善力
① 利幅は下げず、コストを改善
② 原価計算
③ QDC一体管理の原則
30
(11) ニッチ型戦略
①
②
③
④
医療圏内オンリーワン
特定に過度に依存しない
オンリーワンが5つ以上
他院のいやがる・やらない領域
31
(12) 小さな本部
① 徹底した本院への分権化
② 本部経費(上納金)は5%程度以下
③ 本部の評価は現場の業績いかん
32
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