経営革新への取り組みが、優良企業への道を拓く!
中期経営計画を策定して、
自社の課題と未来が見えた!
税理士
辻本真也
経済産業省推進事業
1.なぜ中期経営計画が必要なのか?
(1) ビジョンを実現するには、一貫性のある経営計画が必要
どうも変だ。当社の
「現状」と「将来」は
どうなる?
「社長の仕事」PPT18ページ
経営理念とは
経営者が世に問う
会社の存在意義
経営理念
現状分析
(SWOT分析等)
このままで
はまず
い!
一
貫
性
ビジョンとは
中期的(3-5年後まで)
に達成すべき具体的な
戦略目標
・会社のイメージ
ビジョン
ビジョン
新しい
危機感
の自覚
一
貫
性
社長の自問自答
(ここが一番大切です)
・業界でのポジション
(順位・シェア等)
・売上高/経常利益
・負債/自己資本
新しい
経営戦略
経営戦略
・従業員満足度
一
貫
性
経営戦略とは
経営理念に基づくビジョンを
実現するための道筋
2
1.なぜ中期経営計画が必要なのか?
(2) ビジョンの実現には、PDCAサイクルの構築が必要
金融検査マニュアルが求める
「経営改善計画書」をはじめ、 中
小企業経営革新支援法で規定さ
れている「経営革新計画」の参考
資料としても利用できます。
経営革新計画
経営革新支援法にチャレンジ
経営
戦略
一
貫
性
中期
経営計画
一
貫
性
3年で9%、5年で15%アップ
3~5年の経営計画
今から見た
将来像
●自社の進むべき方向を明 らかにする
●外部公表(ディスクロージャー)等
●自社の将来に対する現在の決定
中期経営計画に基づく
短期
経営計画
1.新たな取り組み
2.付加価値額を
経営戦略に基づく
一
貫
性
PDCA
構築
今を知る
ものさし
次期利益計画(単年度)
●次期の目標を定める
●予算管理等
●現在の行動基準となる指針
P(計画)、D(実行)、C(検証)、
A(対策)の業績管理体制構築
3
1.なぜ中期経営計画が必要なのか?
(3) 金融庁の新しい『金融検査マニュアル別冊〔中小企業金融編〕』の考え方
ある
地方銀
行
の事例
■ 運転資金(債務の計算から除外される)
平成16年4月から
判定要素
Elements
1
有利子負債
2
固定資産購入手形等
3
運転資金
4
銀行預金
5
売却可能資産
6
要償還債務残高
ここが最大のメリットです
+
+
Repayment
= 債務償還年数
Period
将来のキャッシュフローこれからは 「中期経営計画」の
これからは(Year)
「中期経営計画」の
(「中期経営計画」に基づく)
策定が重要です!
策定が重要です!
債務償還年数
買入債務
棚卸資産
運転資金
■ 売却可能資産(債務の計算から控除される)
(1+2-3-4-5)
要償還債務残高
売上債権
1.経営者およびその家族の売却可能な
個人資産の処分額
2.生命保険の解約返戻可能額
3.遊休資産の処分可能額
4.株式等の有価証券の売却可能額
5.ゴルフ会員権の時価相場
債務者区分
1
10年以内
正常先
2
10年– 30年
要注意先
3
30年以上
破綻懸念先
〔注〕
不動産業、ホテル業などの設備投資額が多い業種の場合は、債務償還
年数が25年以内であれば、「正常先」として扱われる。
4
1.なぜ中期経営計画が必要なのか?
(4) 銀行は貴社をどう見ているのか
ある地方銀行の『チェック・リスト』から(抜粋)
1.経営者能力
①経営者の健康状態は、良好であり、社内外で信頼され、
リーダシップを発揮していますか?
②経営理念や経営方針が明確で、自ら、従業員にその徹底
を図っていますか?
③経営者は、業績改善への意欲が高く、かつ、適正納税を
実践していますか?
④経営者が50歳以上の場合、後継者育成に十分配慮して
いますか?
(3)マーケティング(販売力)
①現在の販売ルートは、今後の売上高を確保できますか?
②貴社の販売ルートは、新商品や新製品の拡販に活用で
きますか?
2.企業力
(1)業歴
①貴社の業歴は10年以上であり、直前3期の決算は黒字を
続けていますか?
(4)経営計画・財務管理
①中期経営計画を策定していますか?
②中期経営計画を実行するための短期実行計画と社内体
制ができていますか?
③計画と実績との差異分析ができていますか?
④事業計画の進捗管理を行い、遅延した場合、その対策を
取ると共に、金融機関に対して、適時適切な情報開示を
行っていますか?
(2)製品開発力(技術力)
①貴社市場の競争状況はどうですか?(競争は比較的穏や
か、競争が激しい、過当競争)
②貴社の取扱い商品や製品は、技術水準が高く、今後も継
続的に売上高を確保できますか?
③技術力が高く、将来(2・3年後)の売上高に貢献できる新
たな取り組みがありますか?
(5)銀行取引
①毎期の決算書を金融機関に提出し、業界動向、同業社の
動きを含めて、決算説明をしていますか?
②経営計画書を、金融機関に提出し、自社の強みや長所を
含めて、今後の見通しを説明していますか?
③金融機関の信用情報の把握に常に協力し、必要な税務
申告の付属明細書等を提出していますか?
5
2.当事務所が支援する、中期経営計画の策定手順
「Step1.同業他社(黒字企業・優良企業)との業績比較分析」をご支援します
Step1. 同業他社(黒字企業・優良企業)との業績比較分析
⇒ 自社の強みと弱みをしっかりと認識する。
Step2. 「商品/市場戦略」に基づく販売計画の立案
⇒ 商品/市場別に、売上高と限界利益率(粗利益率)の目標を立てる。
Step3. 固定費計画(人件費・設備費等)の立案
⇒ 役員報酬等を適正化し、コスト構造を改革する。
Step4. 新規設備投資計画と借入金計画の策定
⇒ 利益計画に続いて、設備投資を含む資金計画を練り上げる。
Step5. 経営革新(改善)に必要となる売上高と経常利益の確認
⇒ 付加価値で3年後9%以上、5年後15%以上アップを実現する。
(付加価値=営業利益+人件費+減価償却費)
Step6. 計画必達のための行動計画の策定
⇒ 売上高、限界利益率、人件費、固定費等に関する行動計画を決定する。
6
2-1.同業他社(黒字企業・優良企業)との業績比較分析をご支援します
(1) 同業他社との比較により自社の強みと弱みを把握するポイント
〈企業モデルの選択〉
・貴社が黒字企業なら、
優良企業と比較します。
・貴社が赤字企業なら、
黒字企業と比較します。
黒字企業・優良企業のモデル
の構成比と比較して、
限界利益率はどうか
労働分配率はどうか
企業モデルの構成比
売上高経常利益率はどうか
一人あたり分析で比較して、
自社の前期実績値
一人あたり人件費はどうか
その差の原因は何か?
7
2-1.同業他社(黒字企業・優良企業)との業績比較分析をご支援します
(2) 同業他社の構成比から自社の目標モデルを算出します!
企業モデルの構成比と
自社の前期実績値で
目標モデルを算出
企業モデルの構成比
自社の前期構成比
目標モデル達成の打ち手は何か?
販売価格の改善余地はないか?
変動費を下げることはできないか?
その他の変動費にロスはないか?
固定費を圧縮できないか?
生産性を上げられないか?
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2-1.同業他社(黒字企業・優良企業)との業績比較分析をご支援します
(3) 『TKC経営指標』(BAST)が貴社の同業他社比較に役立ちます!
TKC全国会では『TKC経営指標』を昭和50年から毎年発行しております。この経営指標は、
TKC会計人が毎月継続して実施した綿密な「巡回監査」と「月次決算」により作成された会計
帳簿から、そのまま誘導された「決算書」を基礎データとして使用しています。平成16年版に
おいては収録法人数は22万5千社に達しました。
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2.当事務所が支援する、中期経営計画の策定手順
「Step2.「商品/市場戦略」に基づく販売計画の立案」をご支援します
Step1. 同業他社(黒字企業・優良企業)との業績比較分析
⇒ 自社の強みと弱みをしっかりと認識する。
Step2. 「商品/市場戦略」に基づく販売計画の立案
⇒ 商品/市場別に、売上高と限界利益率(粗利益率)の目標を立てる。
Step3. 固定費計画(人件費・設備費等)の立案
⇒ 役員報酬等を適正化し、コスト構造を改革する。
Step4. 新規設備投資計画と借入金計画の策定
⇒ 利益計画に続いて、設備投資を含む資金計画を練り上げる。
Step5. 経営革新(改善)に必要となる売上高と経常利益の確認
⇒ 付加価値で3年後9%以上、5年後15%以上アップを実現する。
(付加価値=営業利益+人件費+減価償却費)
Step6. 計画必達のための行動計画の策定
⇒ 売上高、限界利益率、人件費、固定費等に関する行動計画を決定する。
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2-2.「商品/市場戦略」に基づく販売計画の立案をご支援します
(1) 事前にチェックしておきましょう
売上高改善のポイント(その一)
1.安易な値引きをしていませんか?
□ その値引きを行わないと本当にそのお客様は商品を購入してくれないか
□ 当社の商品品質、アフターサービスなどからして値引きしなくてもお客様は満足してくれないか
□ 誰が、いくら値引きをすることができるかルールが決められているか
□ 割引券やポイントなどの発行が、売上増大やリピート率のアップにつながらず、むしろ単なる値引き効果に終わっていないか
2.請求漏れはありませんか?
□ 出荷指示書の保管、物品受領書の入手、日々のレジ締めが徹底されているか
□ 現金過不足、棚卸差異が頻繁に発生していないか
□ 納品情報と請求情報の照合が行われているか
□ 請求情報と入金情報との消し込みが行われているか
□ 売掛金入金が遅延したときはすぐに把握できるしくみになっているか
□ 長期滞留している売掛金について定期的な督促や分割回収の提示などを行っているか
□ 領収書の番号整理、値引き返金時の領収証入手が行われているか
3.請求できるのに請求していない業務はありませんか?
□ アフターサービスや修理・営繕、点検サービス
□ 飲食業におけるお客様の送迎
□ 出張サービス時の交通費負担
□ 商品発送時の荷造運賃、梱包費用
□ 振込手数料の負担
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2-2.「商品/市場戦略」に基づく販売計画の立案をご支援します
(1)-2 事前にチェックしておきましょう
売上高改善のポイント(その二)
4.販売数量を増やす検討はしましたか?
□ 他の地域、他の年齢層、他の業種へ客層を広げることができないか
□ 固定客作りのための定期情報発信、固定客ならではの特典、インセンティブ作りを行っているか
□ 顧客リストを作成しているか
□ 1年以上取引のない顧客に忘れさられていないか
□ 同業他社に優る当社の良さを顧客に強調しアピールしているか
□ 商品品質だけでなく、納期、クレーム対応、メンテナンス、商品説明、笑顔などの面についての顧客満足にも対応しているか
□ 商品の品揃えを増やせないか、周辺分野の商品を売れないか、販売後のメンテナンス事業に展開できないか
□ 他業種小売業と組んだ売場設計、他部品メーカー社と組んだ共同製品開発、他社営業ルートの活用などの余地を探れないか
5.営業活動に改善の余地はありませんか?
□ 行くべきところではなく、行きやすいところばかり営業に行っていないか
□ 営業に行くべきターゲットが明確になっているか
□ 営業と電話による注文受付とを混濁していないか
□ 営業日報を活用しているか
□ 担当者が上司や社長を営業先に連れて行くべきタイミングが明確か
□ 商談の進捗状況を把握しているか
□ クレームを担当者以外の人が見える形になっているか
□ 社員それぞれの目標が定められているか
□ 目標は利益をベースとして決められているか
□ 資金回収までが営業の業務であることが理解されているか
□ 売掛金が延滞した場合にすぐに報告されるしくみになっているか
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2-2.「商品/市場戦略」に基づく販売計画の立案をご支援します
(1)-3 事前にチェックしておきましょう
限界利益率改善のポイント(その一)
1.販売価格の改善を検討しましたか?
□ 当社ならでは、当社らしさの魅力度の再確認
□ 他社と差別化できる当社の強みのPR
□ 限界利益率のよい商品の販売促進
□ 新たなヒット商品の開発
□ 不採算(限界利益率を下げている)商品の販売の見直し
□ 不採算顧客との取引の見直し
□ 不採算部門(事業)の見直し
2.売れ残りが増えていませんか?
□ 小ロットで購入することにより、多少仕入単価が高くなっても廃棄ロスを考慮すれば割安の仕入単価とならないか
□ 受注発注をすることができないか
□ 共同購買をして小分けする方法はないか
□ 品揃えは、自社商品だけでする必要があるか(同業他社からの貸借、催事時のメーカーサンプルの活用、カタログ)
□ 受注ロットにあわせた発注ロットにできないか
□ 価格、市況をよく調べて発注をしているか
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2-2.「商品/市場戦略」に基づく販売計画の立案をご支援します
(1)-4 事前にチェックしておきましょう
限界利益率改善のポイント(その二)
3.在庫ロスが発生していませんか?
□ 在庫の整理整頓がなされているか
□ 商品在庫について何がどこにいくつあるかわかるようになっているか
□ 棚卸差異の発生はあたりまえという風潮になっていないか
□ 長期滞留商品が把握されているか
4.その他変動費の改善ができませんか?
□ 外注業務の内製化ができないか
(逆に社内加工業務を外注にしたほうが利益が増加する場合もある)
□ 原材料ロスの改善(歩留りの改善)ができないか
□ 外注先への材料支給管理が行われているか、有償支給にできないか
□ 仕入単価等の取引条件の再検討を探れないか
□ 仕入ルートの開発、物流コストの見直し、物流ルートの見直し、梱包コストの見直しができないか
□ 販売マージンコストの見直し
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2-2.「商品/市場戦略」に基づく販売計画の立案をご支援します
(2) アンゾフの商品・市場戦略論:目標市場を決定する
現・商品 (現サービス)
現・市場
(現顧客)
チャネル
新・市場
(新顧客)
チャネル
新・商品(新サービス)
Ⅰ.市場深耕戦略
Ⅲ.新商品開発戦略
いまの商品を
お客様を増やして
もっと売る!
新商品を開発し
いまのお客様に
売り始める!
Ⅱ.新市場開拓戦略
Ⅳ.多角化・事業転換
いまの商品を
新市場(商圏・客層)
で売り始める!
成長が期待できる
業種・業態に転換し
新ビジネスを始める!
参考:H・I・アンゾフ『最新・戦略経営』
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2-2.「商品/市場戦略」に基づく販売計画の立案をご支援します
(3) アンゾフの商品・市場戦略論:目標市場ごとに「打ち手」は異なる
現・商品 (現サービス)
Ⅰ.市場深耕戦略
現・市場
(現顧客)
チャネル
新・市場
(新顧客)
チャネル
●ご贔屓(固定客)づくり
●社員教育・接客マナー
●顧客データベース(CRM)
●迅速な納品体制(SCM)
新・商品(新サービス)
Ⅲ.新商品開発戦略
●研究開発体制の充実
●ターゲット顧客の絞り込み
●コンサルティング・セールス
●顧客クレームの早期解決
Ⅱ.新市場開拓戦略
Ⅳ.多角化・事業転換
●テスト・マーケティング
●新市場向き人材のスカウト
●コアビジネスの再定義
●厳密な事業計画・採算分析
●外部コンサルタントの活用
●豊富な資金の手当
●同業他社とのアライアンス
●積極的な広告宣伝活動
参考:H・I・アンゾフ『最新・戦略経営』
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2-2.「商品/市場戦略」に基づく販売計画の立案をご支援します
(4) 販売計画に基づき、目標売上高を決定
商品/市場戦略から
販売計画を策定し目標売上高
と限界利益率を決定します。
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2.当事務所が支援する、中期経営計画の策定手順
「Step3.固定費計画(人件費・設備費等)の立案」をご支援します
Step1. 同業他社(黒字企業・優良企業)との業績比較分析
⇒ 自社の強みと弱みをしっかりと認識する。
Step2. 「商品/市場戦略」に基づく販売計画の立案
⇒ 商品/市場別に、売上高と限界利益率(粗利益率)の目標を立てる。
Step3. 固定費計画(人件費・設備費等)の立案
⇒ 役員報酬等を適正化し、コスト構造を改革する。
Step4. 新規設備投資計画と借入金計画の策定
⇒ 利益計画に続いて、設備投資を含む資金計画を練り上げる。
Step5. 経営革新(改善)に必要となる売上高と経常利益の確認
⇒ 付加価値で3年後9%以上、5年後15%以上アップを実現する。
(付加価値=営業利益+人件費+減価償却費)
Step6. 計画必達のための行動計画の策定
⇒ 売上高、限界利益率、人件費、固定費等に関する行動計画を決定する。
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2-3.固定費計画(人件費・設備費等)の立案をご支援します
(1) 優良企業の労働分配率は低く、一人当たり人件費は高い!
優良企業の特長
労働分配率とは?
・黒字企業平均よりも利益率は2.5倍以上
・1人当たり人件費は2割から3割増し
・それでいて労働分配率は1割前後低い
限界利益に対する
人件費の割合
優良企業・黒字企業の業種別(大分類)指標
売上高経常利益率
業種
優良企業平
均(A)
黒字企業平
均(B)
建設業
6.7%
2.4%
製造業
9.3%
卸売業
1人当たり人件費(月)千円
対比
(A)/(B)
優良企業平
均(A)
黒字企業平
均(B)
279.2
461
400
3.8%
244.7
435
5.1%
1.9%
268.4
小売業
5.5%
2.0%
飲食店・宿泊業
7.8%
サービス業
8.3%
対比
(A)/(B)
労働分配率
優良企業平
均(A)
黒字企業平
均(B)
対比
(A)/(B)
115.3
55.2%
59.8%
92.3
356
122.2
49.1%
54.3%
90.4
476
396
120.2
44.8%
51.3%
87.3
275.0
386
287
134.5
49.7%
51.6%
96.3
3.0%
260.0
310
227
136.6
52.6%
49.9%
105.4
3.9%
212.8
444
303
146.5
51.6%
55.5%
93.0
19
2-3.固定費計画(人件費・設備費等)の立案をご支援します
(2) 役員報酬を見直す:2つのケースとその解決のヒント
役員報酬硬直型
(ケース1)
業績が低迷しても役員報酬の額については、既得権のような位置づけで削減の検討を行わない。
□ 会社の業績よりも自らの所得を優先していないか
□ 兄弟親族役員や他の役員への体裁で判断していないか
□ 他の役員と危機感を共有化できているか
役員報酬軟弱型
(ケース2)
業績が悪いのであれば役員報酬をカットすればいいと、数値合わせで決算を終わらせる。
□ 赤字になった場合のリスクを認識しているか
□ 役員報酬を安易に下げる前に、他の解決策を検討したか
□ 他の業種と役員報酬を比較して遜色ないか
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2-3.固定費計画(人件費・設備費等)の立案をご支援します
(2) 2つの側面から自社の人件費を見直す
人件費改善のポイント
1.現在の人員を効果的に活用しているか?
□ 企業経営についての社長の思いや夢を語る機会があるか
□ 業務の流れにムダがないか
□ PC等の活用によるIT化によって業務の効率化を図る余地がないか
□ 営業日報、生産日報等で業務の進捗管理をしているか
□ 今日成し遂げるべきこと、今月得るべき成果が各人ごとに明確になっているか
□ 専門工に多能工的な機能をもたせることができないか
□ 工場レイアウトや生産の段取りの工夫で手持ち時間を減らせないか
□ 仕事の難易度と担当者の人件費コストとが見合う業務分担になっているか
2.人件費は公平に分配されているか?
□ 従業員一人ひとりの業績への貢献度を評価する明確な仕組みがあるか
□ 頑張った人の成果を具体的に測定できるものさしを持っているか
□ 頑張った人とそうでない人とは処遇面で具体的にどんな差異が生じるか
□ 理想とする具体的な社員像と現実との差異を明確に伝えることができるか
□ 財務や販売管理データを人事考課に活用しているか
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2-3.固定費計画(人件費・設備費等)の立案をご支援します
(3) その固定費は将来いくらの収益を生む力を持っているのか?
固定費管理のポイント
1.短期的に削減可能な固定費はないか?
□ 管理可能な固定費のうち惰性で支出しているものはないか
□ 相見積もりや他仕入先の商品との比較を定期的に行っているか
□ いっそのことそれを買うのをやめた場合、どのような問題が生じるか。
そしてその問題は本当に事業経営上重要な問題か
□ 全員で全社的に経費のムダな支出がないかを検討しているか
□ 過去の一つひとつの交際費支出により得られた成果を、今具体的に問われて答えられるか
□ 広告宣伝費の支出効果を具体的に測定しているか
2.設備費などの管理不可能固定費でも経営者なら削減可能です
□ 営業所別の部門別損益を把握した場合、ある営業所を閉鎖したときに会社の売上規模は縮小されるが、利益はむし
ろ増加するという場合
□ 得意先のうち、配達を要する取引先についての部門別損益を見た場合、取引を止めることにより売上高は減るもの
の、それに係る変動費および固定費を削減することにより資金繰りが改善しかつ損益面でも改善が図られる場合
22
2-3.固定費計画(人件費・設備費等)の立案をご支援します
(4) 見直した固定費を前期実績を参考にして決定していきます
人件費
固定費
23
2.当事務所が支援する、中期経営計画の策定手順
「Step4.新規設備投資計画と借入金計画の策定」をご支援します
Step1. 同業他社(黒字企業・優良企業)との業績比較分析
⇒ 自社の強みと弱みをしっかりと認識する。
Step2. 「商品/市場戦略」に基づく販売計画の立案
⇒ 商品/市場別に、売上高と限界利益率(粗利益率)の目標を立てる。
Step3. 固定費計画(人件費・設備費等)の立案
⇒ 役員報酬等を適正化し、コスト構造を改革する。
Step4. 新規設備投資計画と借入金計画の策定
⇒ 利益計画に続いて、設備投資を含む資金計画を練り上げる。
Step5. 経営革新(改善)に必要となる売上高と経常利益の確認
⇒ 付加価値で3年後9%以上、5年後15%以上アップを実現する。
(付加価値=営業利益+人件費+減価償却費)
Step6. 計画必達のための行動計画の策定
⇒ 売上高、限界利益率、人件費、固定費等に関する行動計画を決定する。
24
2-4.新規設備投資計画と借入金計画の策定をご支援します
(1) 新店舗出店や改装などの設備投資計画を検討
設備投資を意思決定する上でのポイント
その設備投資は新たな資金を生むのか?
□ 新しい設備投資に投下される資金を回収するのにどれだけの利益、
どれだけの売上高を新たに獲得しなければならないか把握しているか
□ 将来の状況変化に対応できる余地をできるだけ考慮した固定資産の
取得方法か
□ 設備費や設備投資は、本来その固定資産を事業に利用するための
コストであるにもかかわらず、所有すること自体が目的になっていないか
□ その固定資産を取得する判断の中に、所有欲や顕示欲が含まれて
いないか
□ 本当に新品、その大きさ、その機能、そのグレードである必要性があ
るか
□ 取得しないという選択の方が望ましい理由も検討した上での判断か
□ 大規模修繕などに備えて事前積み立て等を実施しているか
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2-4.新規設備投資計画と借入金計画の策定をご支援します
(2) 設備投資を含む資金計画を立案
資金計画を策定する上でのポイント
1.固定資産はなるべく資本金でまかなう
□ 増資を行う
□ 遊休資産を処分して借入金を返済する
□ 借入金の返済方法を見直し、長期の借入金に変更する
□ 返済を要しない個人からの借入を行う
2.資金繰りを改善する
□ 売掛金の回収促進を行う
□ 回収条件の良い得意先にシフトしていく
□ 製品については売れ筋製品に構成を変える
□ 材料・仕掛品については計画生産や適正在庫の徹底する
□ 仕入先ごとの支払い条件の見直しを行う
□ 計画生産・計画仕入を行う
26
2.当事務所が支援する、中期経営計画の策定手順
「Step5.経営革新(改善)に必要となる売上高と経常利益の確認しましょう」
Step1. 同業他社(黒字企業・優良企業)との業績比較分析
⇒ 自社の強みと弱みをしっかりと認識する。
Step2. 「商品/市場戦略」に基づく販売計画の立案
⇒ 商品/市場別に、売上高と限界利益率(粗利益率)の目標を立てる。
Step3. 固定費計画(人件費・設備費等)の立案
⇒ 役員報酬等を適正化し、コスト構造を改革する。
Step4. 新規設備投資計画と借入金計画の策定
⇒ 利益計画に続いて、設備投資を含む資金計画を練り上げる。
Step5. 経営革新(改善)に必要となる売上高と経常利益の確認
⇒ 付加価値で3年後9%以上、5年後15%以上アップを実現する。
(付加価値=営業利益+人件費+減価償却費)
Step6. 計画必達のための行動計画の策定
⇒ 売上高、限界利益率、人件費、固定費等に関する行動計画を決定する。
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2-5.経営革新(改善)に必要となる売上高と経常利益の確認しましょう
(1) 「5か年目標変動損益計算書」「5か年目標貸借対表」「5か年予測キャッシュ・フロー計算書」を確認
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2-5.経営革新(改善)に必要となる売上高と経常利益の確認しましょう
(2)付加価値アップ額を確認
中小企業経営革新支援法の承認に必要な経営計画にも活用できます。
付加価値アップを目標とする経営
革新計画を策定する際に、経営目
標の指標(付加価値額及び1人当
りの付加価値額)が中小企業経営
革新支援法が求める目標伸び率を
確保しているかどうか確認できます。
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中小企業経営革新支援法の支援措置
中小企業経営革新支援法の承認を受けるには?
経営革新計画の承認を受けるためには、以下の内
容に沿った計画である必要があります。
1.承認の対象となる経営革新計画の内容としては、
新たな取組みによって当該企業の事業活動の向上
ご参考
当事務所が
経営革新への
チャレンジを
ご支援します!
に大きく資するものであり、概ね、以下の4種類に
分類されます。
(1)新商品の開発又は生産
(2)新役務の開発又は提供
(3)商品の新たな生産又は販売の方式の導入
(4)役務の新たな提供の方式の導入
その他の新たな事業活動
2.経営革新計画の計画期間:3年間~5年間
3.経営目標
承認には、付加価値額又は一人あたり付加価
値額の伸び率が、5年計画で15%以上、3年計
画で9%以上、4年計画で12%以上の目標であ
る必要があります。
※付加価値額=営業利益+人件費+減価償却費
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2.当事務所が支援する、中期経営計画の策定手順
「Step6.計画必達のための行動計画の策定」をご支援します
Step1. 同業他社(黒字企業・優良企業)との業績比較分析
⇒ 自社の強みと弱みをしっかりと認識する。
Step2. 「商品/市場戦略」に基づく販売計画の立案
⇒ 商品/市場別に、売上高と限界利益率(粗利益率)の目標を立てる。
Step3. 固定費計画(人件費・設備費等)の立案
⇒ 役員報酬等を適正化し、コスト構造を改革する。
Step4. 新規設備投資計画と借入金計画の策定
⇒ 利益計画に続いて、設備投資を含む資金計画を練り上げる。
Step5. 経営革新(改善)に必要となる売上高と経常利益の確認
⇒ 付加価値で3年後9%以上、5年後15%以上アップを実現する。
(付加価値=営業利益+人件費+減価償却費)
Step6. 計画必達のための行動計画の策定
⇒ 売上高、限界利益率、人件費、固定費等に関する行動計画を決定する。
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2-6.計画必達のための行動計画の策定をご支援します
(1) 売上高、限界利益率、人件費、固定費等に関する行動計画を決定
目標達成のための具体的な
「行動計画」を立案します。
特に、過去の推移
から見て、大きく
突出した項目は、
必ず行動計画を
具体的に立案しま
す。
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3.目標の達成状況を確認
(1) 経営計画を「絵に描いた餅」にしないためには「PDCA」が不可欠です
「PDCA」を確実に回し、目標を達成しましょう!
①P(計画):次期経営計画の策定
②D(実行):選択と集中、実行、成果の拡大、
迅速な月次決算による検証
③C(検証):全社・部門別の予算実績差異分析と
期末業績予測
④A(対策):販売計画の見直し、固定費圧縮計画、
戦略的決算対策
C(検証)での差異が自社の問題点であり、改善すべきテーマに他なりません。
間違っても差異が大きいからといって、目標を変更してはいけません。
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3.目標の達成状況を確認
(2) FX2に予算を登録して、日々の進捗状況を確認
・パソコン会計はFX2(戦略財務情報システム)をお奨めします!
〈FX2から分かること〉
1.昨日までの全社業績は?
2.昨日までの部門業績は?
3.異常値は何が原因か?
4.期末業績の予想は?
5.労働分配率は適正か?
6.向こう6か月の資金繰りは?
7.過去1年の資金繰り実績は?
8.得意先別の回収状況は?
……
経営者の意思決定がどのような結果となるのかが分かります。
業績管理のリアルタイム・モニターとして最適です。
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3.目標の達成状況を確認
(3) ビジョンを実現するためのPDCAサイクル構築にはITの活用が効果的です!
経営
戦略
一
貫
性
経営計画を
立案するなら
継続MAS
継続MAS
(5カ年経営革新・中期経営計画策定)
(年度予算・短期経営計画策定)
PDCAを
構築するなら
FX2
FX2(戦略財務情報システム)
(迅速な月次決算と業績管理体制構築)
継続MAS
(四半期ごとの業績検討会)
中期
経営計画
一
貫
性
経営戦略に基づく
3~5年の経営計画
今から見た
将来像
●自社の進むべき方向を明 らかにする
●外部公表(ディスクロージャー)等
●我が社の将来に対する現在の決定
中期経営計画に基づく
短期
経営計画
一
貫
性
PDCA
構築
今を知る
ものさし
次期利益計画(単年度)
●次期の目標を定める
●予算管理等
●今の行動の基準となる指針
P(計画)、D(実行)、C(検証)、
A(対策)の業績管理体制構築
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○○事務所は、
社長の経営計画策定を支援します。
制作:TKC全国会創業・経営革新支援委員会
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経営計画の作り方とその活用のポイント