戦略の構築
新市場開発
新製品開発
ビジネスプロセスの変革
製品の改良改善
新規事業開発
問題の解決策
計画の実行方法
提案活動
差別化政策
社員の質向上策
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ゼロベース思考
・既成概念や常識から離れて広い視野で考えます。
・現状の枠組みに囚われず、視野を広げて考えてみます。
・たとえば、現状の対象市場へのビジネスプロセスの改善ばかりでなく、新しい成長性のある市場へ対応する
ための改革(商品開発、市場開発)を検討することなどです。
・そして既存事業での収益性の悪い事業から撤退し、新しくて成長性があり、キャッシュフローを創造する事業
の開発などです。
ゼロベース思考
MECEでモレやダブリなく全体を把握
モレ
A
ダ
ブ
リ
B
与えられた範囲の中で全体の
構成要素を把握し課題を捉える。
既成概念
既成概念や常識に囚われずに広い視野で課題を捉える
抽出した課題に
優先順位をつけ
て、テーマ設定
につなげます。
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問題意識が無い
現状の把握ができない
・問題意識がないのは、思考の停止
・自分は関係ない、別に困っていな
いという意識で思考を停止
・現状の把握ができないために、問
題を意識できない
問題解決のバリアー
現状に甘んじる
既成概念の呪縛
・過去の成功体験が発想の起点
・既成概念に縛られ、常識の範囲内
でしか思考しない。
・過去の失敗体験を理由に、できな
い
ことを正当化する。
前例が無いから
・慣性の法則で既成の枠組みに
甘んじる
・今さら変えることなどできない、
現状のままで充分だという意識
悪魔の口癖
=
問題意識の自己否定
ほかにはあり得な
い
絶対にそうだ
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6.発想を豊かにするチェック
・一つの視点(価値基準、既成概念など)でものごとを捉えると、頭脳が硬直化したままで、アイデアが湧出しません。
・多角的な視点でものごとを捉え、発想の視野を広げていきます。
・ファシリテーターは以下のチェックポイントを活用して、メンバーの豊かな発想を引き出します。
別の視点から見てみる
別の意味を考えてみる
チェックの視点
別の視点から
見てみる
テーマ
アイデア
チェックの方法
別のカタチを想い浮かべる
別の条件を考えてみる
概 要
別の位置から見てみる
・上から ・下から ・外から ・内から ・横から ・前から ・裏から
・右から ・左から ・見上げて ・見下ろして ・覗いて
・逆立ちをして ・未来から ・過去から
別の立場から見てみる
・相手の立場から ・男(女)の立場から ・子供(大人)の立場から
・赤ちゃんの立場から ・胎児の立場から ・国民(政府)の立場から
・他国からみたら ・他の人から見たら ・外国人から見たら
・お客から見たら ・第三者からみたら
違うところを見てみる
・焦点を変えて見る ・アップルにする ・遠景にする ・裏返しで
・目的と手段を変えて ・枠を変えて ・包装を変えて
・表紙を変えて ・中身を変えて ・主役を変えて
価値を変えて見てみる
・別の価値を基準に ・別に意味で見る ・別の感情で見る
・別の状況で ・別の理由で ・順序を変えて ・配列を変えて
・働きを変えて ・働き(機能)を加えて
見落としているところを見てみる
・いままで見えていなかったものはないか ・いままで見えなかった
ものはないか ・いままで陰に隠れていたものは ・いままで気付か
なかったところは ・いままでのことがないとしたら
・いままでのことがそうでないとしたら
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チェックの視点
別のカタチを
想い浮かべる
チェックの方法
概 要
形を変えたらどうなるか
・バラバラにしたら ・分けたら ・丸めたら ・折ったら ・揉んだら
・砕いたら ・破ったら ・くしゃくしゃにしたら
大きさを変えたらどうなるか
・伸ばしたら ・縮めたら ・小さくしたら ・大きくしたら ・倍にしたら
・厚くしたら ・薄くしたら ・膨らませたりしたら ・延ばしたら
・細くしたら
性質を変えたらどうなるか
・材質を変えたら ・素材を変えたら ・感触を変えたら ・重くしたら
・軽くしたら ・硬くしたら ・柔らかくしたら ・強くしたら ・弱くしたら
・速くしたら ・遅くしたら ・熱くしたら ・冷やしたら
状態を変えたらどうなるか
・加えたり引いたりしたら ・多くしたら ・少なくしたら ・濃くしたら
・薄くしたら ・雰囲気を変えたら ・止めたら
位置を変えたらどうなるか
・内外、上下、左右を逆転したら ・重ねたら ・高く(低く)したら
・順序を変えたら ・逆にしたら ・向きを変えたら
構造を変えたらどうなるか
・組み合わせを変えたら ・要素を加えたら ・組み立てを変えたら
・要因を変えたら ・フレームを変えたら ・組成を変えたら
関係を変えたらどうなるか
・結合したら ・組み合わせを変えたら ・入れ替えたら ・レベルを変え
たら ・原因と結果を変えたら ・目的と手段を変えたら ・全体の括りを
変えたら ・部分を変えたら
似たものに変えられないか
・全体に似たものがないか ・部分的に似たものがないか ・性質が似た
ものがないか ・似た用途のものがないか ・似た形式のものはないか
・似た関係のものはないか ・似たスタイルのものはないか ・似た傾向
のものはないか
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チェックの視点
別の意味を
考えてみる
別の条件を
考えてみる
チェックの方法
概 要
一般化したらどうなるか
・括り方を変えたら ・全体を括り直すことはできないか ・もう少し大きく
括ることはできないか ・何かの部分になっていないか ・何かの暗示に
なっていないか ・何かの象徴になっていないか
具体化するとどうなるか
・具体例を挙げられないか ・何かに特定できないか ・代表的なモデル
はないか ・その要素や特徴に分解したら
言い換えるとどうなるか
・別の言い方にならないか ・似た言い方は無いか ・関連するモノに置
き換えたら ・似たものとの違いを強調したら ・参照できるものはないか
・定義しなおしたらどうか
連想するとどうなるか
・似たものや関係あるものはないか ・比較できるものはないか ・対比
できるものはないか ・相似のものはないか ・似たニュアンスはないか
・似た感触はないか ・似てないところはないか
喩えるとどうなるか
・類推できるものはないか ・類比できるものはないか ・モデルになるも
のはないか ・喩えられるものはないか ・イメージするとどうなるか
・図に表すとどうなるか
理由を変えたらどうなるか
・目的は変えられないか ・目的が違っていたとしたら ・前提条件が変
わったら
対象を変えたらどうなるか
・別の相手なら ・それやこれやでなかったら
主体を変えたらどうなるか
・自分がやらなかったら ・相手に成り代わったら ・自分が社長なら
場所を変えたらどうなるか
・ここでなかったら ・ここだったら ・どこでもいいのなら
時間を変えたらどなるか
・いまその瞬間だったら ・いまその真っ最中だったら ・今日でなく別の
日だったら ・一ヵ月後なら ・一年後なら ・三年後なら
やり方を変えたらどうなるか
・手段を変えたら ・手続を変えたら ・手順を変えたら ・ステップを変え
たら ・スタイルを変えたら ・メンバーを変えたら ・担当者を変えたら
・責任者を変えたら
水準を変えたらどうなるか
・期待値を変えたら ・期待しなかったら ・定量化したら ・定性化したら
条件を変えたらどうなるか
・前提を崩したら ・制約を外したら ・人数が増えたら ・予算が増えたら
・予算が減ったら ・コストが増えたら ・コストが減ったら
ファシリテーター(会議支援者)がメンバーから豊かな発想を引き出すポイント
別の視点から見てみる
別の意味を考えてみる
テーマ
アイデア
別のカタチを想い浮かべる
別の条件を考えてみる
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日常と非日常
柔らか頭と硬い頭
刺激
刺激
刺激
刺激
刺激
刺激
刺激
刺激
刺激
一面的な価値基準しか持っていないために、
価値基準にそぐわない情報にはバリアーを
張りカットしてしまう。
また、一面的な判断による思い込みにより、
情報判断を誤ってしまう。
刺激
刺激
多面的に価値判断ができるために、外部から
の情報に敏感に反応し、情報を多面的な角度
から捉え、判断できる。
人の意見にも素直に耳を傾けることができる。
複眼的にものごとを捉えるということは、全
ての情報を認めることではなく、情報に対す
る的確な判断が可能になるということです。
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4.代替案の抽出と選択
★代替案の中から、条件に適した最適な案を選択
・多角的にアイデアを出し合って検討することで、検討過程にも新鮮なアイデアが出てきます。
・代替案を抽出することで、ベストの選択が何らかの理由で、採用不可になった場合でも、すぐに次の代替案の準備
ができています。
・一つだけの解決策では、その解決策が採用不可になった場合は、はじめからの再検討を余儀なくされてしまいます。
ブレインストーミング
手法A
成功事例
手法B
手法C
手法E
他社の事例
手法F
手法G
手法H
手法D
アイデア
絞
込
み
手法B
手法F
手法G
解決のためのアイデアを多方面から提起し、三つ程度に絞り込みます。
(代替案として、セカンドベスト、サードベストを常に容易)
実行可能性の可否を検討
ベネフィットの大きさや、自社の対応能力などを考慮して、
実行範囲を決定し、最終選択
手法B
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③解決手法
<ステップ>
テーマ設定
(課題を把握)
現状分析
(分析力を高める)
解決策の立案
(解決策を見つける)
解決策の実施
(実行力を高める)
<活用手法>
MECE(ミッシー)
全体の構成要素を把握
ロジックツリー
情報を体系的に整理
ゼロベース思考
既成概念を捨てて、可能性を広げる
プロセス分析
業務手順を分析する
マトリックスと図表
マトリックスに分割して分析する
パレート図
複雑な数値を単純化して図解する
ブレインストーミング
アイデアや問題点を自由発想する
ECRS
改善案作成に便利な優先順位の考え方
オプション思考
代替案を考える
PDCA
進捗管理に不可欠な管理サイクル
実行計画書
解決策を進めるための計画書
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12.解決策の実施の対応能力の検証
★解決策の実行能力の検証
・どんなに素晴らしい解決策を立案したとしても、提案側と提案される側双方に、解決策の実行能力がなければ、
「絵に描いた餅」となってしまいます。
★自社の対応能力の検証と対策
・解決策を実行するために、自社の対応能力が不足する場合は
①不足するノウハウを、外部のノウハウを持っている企業とアライアンス(提携)を組むことで調達を図る。
②不足するノウハウについては、二次提案で行い、一次提案採用後に開発を行う。
★客先の対応能力の検証と対策
・客先の対応能力とは、資金力とオペレーション能力となります。
・資金力の有無は、見込客をクォリファイング(選別)する際に行うので、ここでは割愛します。
・客先のオペレーション能力の検証ついては、以下の点に留意が必要です。
①客先のオペレーション能力に合わせた解決策のブレークダウンを行います。
②客先のオペレーション能力よりも、少し高めの解決策の提案を行うとともに、コンサルティング・サポートにより、
客先のオペレーション能力を高めるサポートを行う。
③一次提案、二次提案、三次提案と、解決策のステップを明確にして、客先に問題解決の目標とオペレーション
能力を向上させるための能力開発を実施してもらう。
*軽自動車のユーザーに、いきなりベンツやBMWをすすめても、購買には結びつきません。
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13.解決策の提案範囲の検討
★解決策の整理・順序付けを行います。
①まず、解決策全体を網羅します。
②次に、一次提案、二次提案、三次提案のようにステップ別に提案範囲を絞り込みます。
(サーベイ報告書に従って、客先担当者と打ち合わせをして、問題解決のステップを絞り込みます)
解決策実施ステップ
(=提案ステップ)
提案内容
備考
・緊急度の高い問題点への解決策の提案
*緊急度の高い問題点の解決は、客先の要望(ウォンツ)も強く、
直ちに実行に移す可能性が極めて高い。
・改善効果の高い解決策の提案
*問題を解決することで、改善効果の高い提案を行うことで、採
用後の効果が明確になり、さらに次の問題解決への実行へ進
みます。
・顧客が気付いていない問題点への
解決策の提案
*顧客が気付いていなかったり、充分な認識のない問題点につ
いては、一次提案の後に、意識を高め、問題解決への意思決定
に導いていく環境整備が必要になります。
・客先のオペレーション能力を向上させた
場合の解決策の提案
*一次提案で、改善効果が実証されると、客先は次の改善への
実行を図るために、社員教育やオペレーション能力の向上を図
ろうと試みます。このような環境整備に対して、コンサルティング
サポートを展開することで、解決策の提案が受け入れ易くなりま
す。
・一次提案を補足する拡張提案
*一次提案で、不備な点や改善が必要な点を補足する提案とと
もに、一次提案を拡張することで、さらに改善が望める提案を展
開します。
・二次提案を補足する拡張提案
*二次提案で、不備な点や改善が必要な点を補足する提案とと
もに、二次提案を拡張することで、さらに改善が望める提案を展
開します。
・新たな問題点発生に対する提案
*市場の変化や、提案製品・提案システムの進化を予測して、
新たな問題点発生を見越した提案を展開します。
①一次提案
②二次提案
③三次提案
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14.解決策の実施手順を明示
★解決策の実施手順を明確にすることで、
客先の取り組みが明確になり、提案の実施がスムーズになります。
一次ステップ
二次ステップ
実施目標
・
・
・
・
三次ステップ
実施目標
・
・
・
・
実施目標
・
・
・
・
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9.現状分析に役立つツールの活用方法
プロセス分析
・詳細な業務手順の記述に便利なフローチャートと、大まかな業務フローを記述するのに便利な
ブロック矢印を活用します。
ブロック矢印:大まかな業務フローを記述するのに便利
研究
開発
仕入
生産
物流
販売
保守
サービス
開発のプロセスをさらに詳細化
市場調査
製品企画
製品設計
設計評価
試作テスト
量産設計
全体の業務フローをブロック矢印で大まかに把握して、詳細をフローチャートで記述
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フローチャート:各部門ごとに区切ることで業務の流れが理解しやすい。
研究部門
開発部門
仕入部門
基礎研究
ニーズ調査
仕様設計
仕入先調査
ニーズ調査
仕様設計
全体を大まかに把握してから、詳細を記述していきます。
*業務フローで業務の手順を把握し、
どのプロセスに課題(弱み)があるかをデータを基に分析します。
生産部門
CSF
(Critical Success Factors)
主要成功要因
KGI
(Key Goal Indicator)
重要目標達成指標
KPI
(Key Performance Indicator)
重要業績評価指標
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