任天堂 - Wii
未開拓のゲーム市場
ブルー・オーシャン戦略
NGO VAN MANH
MC 13006
ブルー・オーシャン戦略
• ブルー・オーシャン戦略は、誰も気づいていな
い新規需要を創造することで、競争が存在し
ない状況を作り出すという、従来にない新し
い戦略論である。
2015/11/17
2
ブルー・オーシャン戦略の特徴
レッド・オーシャン戦略
ブルー・オーシャン戦略の対象
業界の見方
業界の条件は所与
競争のない市場を主体的に創
造
競争の見方
競争他者をうち負かす
例)セメント業界の成功要因
経営者
競争を無関係なものにする
戦略の前提
2015/11/17
価値とコストがトレードオフの関
係ー差別化・低コスト、どちらか
の戦略を選択し、企業活動の
すべてをそれに合わせる
バリューとコストのトレードオフ
を打ち壊すー差別化と低コスト
をともに追求し、その目的のた
めに企業活動のすべてを推進
する。
3
点型的なブルー・オーシャン戦
略の事例として任天堂のWii
任天堂のWii
• メーカー:任天堂
• 発売日:2006年2月12日
• 売上台数:
日本 1,271万台(2013年3月)
世界 9,984万台(2013年3月)
• メーカ―希望小売価格: (日本)
2009年9月30日まで 25,000円(税込)
2009年10月1日より 20,000円(税込)
• Wiiは任天堂の第6世代目の家庭用据え置き型ゲーム機であり、無線通
信で接続されるコントローラ「Wiiリモコン」による直感的な操作の実現、
Wii独自のインターネットを利用した日常生活に役立つコンテンツ(Wii
チャンネル)といったサービス・機能が大きな特徴である。
• Wiiという名称は、英語のWe(私たち)をイメージして「家族の誰もが楽しめ
る」というコンセプトを表し、iiは独特の形状のコントローラと、人々が集まるさ
まをイメージしたものである。
(出所:http://ja.wikipedia.org/wiki/Wii)
2015/11/17
5
Wiiが発売された時点のゲーム市場
• ゲーム市場、特にゲームソフト市場は1997年をピー
クに縮小を続け、2003年にはピーク時の約半分の3
000億円程度となっていた。
• → そんな市場で、Wiiは対象とするユーザー層を広
げている: Wiiが登場する前、ゲームの主なユーザー
は、若い男性と子供だった。しかし、 Wiiは主婦やおじ
いちゃん、おばあちゃんといった、新しいユーザー層を
巻き込んでゲーム市場を拡張している。
• そこに、人々は単なるシェア獲得合戦以上の可能性
を感じているのだ。 →まさに、 Wiiはブルー・オーシャ
ン戦略でいう「新しい大きな市場創造」を実現している
のである。
2015/11/17
6
Wiiの戦略的特徴
縮小しつつある市場で、新たな需要を創造
これまでのメインユーザーではない、
ノン・カスタマーを取り込んでの新需要創造
これまでの競争戦略(レッド・オーシャン)の常識では、実現の難しい戦略
2015/11/17
7
• ほぼ同時期に発売されたソニーのPS3(2006年11月
発売)が全世界で559万台の売上(2007年11月時
点)であるのに対して、Wiiは1317万台と倍以上の差
をつけている。(2007年9月時点)。
2015/11/17
8
• その1年前の2005年12月に発売されたXbox360は、全世
界で累計1340万台だ(2007年9月時点)。→ つまり、発
売後10カ月に満たないWiiが、発売されてから20カ月経つ
Xbox360に追いついたのである。
• (「日経ビジネス」2007年12月17日号「任天堂はなぜ強
い」)
• → この結果を受けて任天堂は、2008年3月期の連結決算
予想における売上高を、前年比68%増の1兆6300億円、
営業利益を95%増の4600億円と、上方修正した。
• ー> Wiiの開発方針や製品戦略なども、これまでのゲーム
業界の常識とはどこか違ったものを感じさせる
2015/11/17
9
次世代ゲーム機のレッド・オーシャン戦略(既存
の戦略軸)は、機能性を注目する
• レード・オーシャン戦略において競争相手に打ち勝つ
には、これまで顧客に評価され、自社も磨いてきた軸
で勝負するのだ基本だ。すなわち、ゲーム機の「機
能」を相手に負けないよう、いかに進化させるのがポ
イントとなる。技術ロードマップを作り、その中で可能
な限りの最高性能の製品を創ることが、次世代機を作
るということなのである。
2015/11/17
10
• 従来、家庭用ゲーム機はCPUを高速にして、キャッシュを増やすといった
工夫です。同時に、いかに高性能にして、映画並みの画像(画素数)、ス
ピード、臨場感あふれる操作や数多くのキャラクターなど、ゲーム機とし
ての性能を競合に負けないようにするのかがポイントとなる。
• また、ゲームに合わせて、操作用のハンドセットもより複雑な操作に対応
できるように進化していく。そのためのマーケティングとして、「ゲーム機
のユーザー」や「ゲーム業界関係者」などに話を聞き、どのような機能を
強化・追加すべきなのか、情報を収集するのである。
→ これはレッド・オーシャン戦略だと思う
2015/11/17
11
Wiiを作り出した任天堂のブルー・
オーシャン戦略
• Wiiの開発を始める前、任天堂にあったのは、
「ゲーム市場が縮小する中このままではいけ
ない」という強烈な危機意識と、「ゲームの非
顧客層をいかに開拓するか」という明確な目
的意識だった。これら2つの意識が、任天堂
にソニーとは全く異なるアプローチを取らせた
ファクタだ。この非顧客層の開拓こそがブ
ルー・オーシャン戦略の肝である。
2015/11/17
12
未開拓の、巨大な需要を創り出す
• 任天堂の場合は、ゲームの「非顧客層」がゲーム機で遊ばない理
由を解明することだ。ゲーム好きな人ではなく、ほとんどゲームを
しない人、例えばおじいちゃんやおばあちゃん、ビジネスパーソン
などが「なぜゲームをしないのか」を、直接話を聞きに行ったり、
日々の行動を共にして観察したりして、遊ばない理由を抽出する
のである。
• このようにしてノン・カスタマーが使わない理由を探してみると、次
に示す実にさまざまな理由が浮かび上がってきた。
• 1.操作が面倒・複雑
4.プレーの時間が長い
• 2.初期設定がよく分からない。
5.前回の履歴が残る
• 3.値段が高い
6.子供の手前やりにくい
7.ゲームをする必要がない
…
•
2015/11/17
13
覚醒
現地
探索
当時の状況は、ゲーム人口減に直面していた
・親は遊んでいない
・社会人になると忙しい
子供がゲームを卒業するタイミングが早まる
ノン・カスタマー(非顧客)が使わない理由を探す
・操作が面倒・複雑
・初期設定がわからない
・値段が高い
・プレーの時間が長い
。。。
すぐに逃げ出しそうな既存カスタマーから、これまで使用を検討した
ことがないノン・カスタマーまでを直接、見渡す
出所:安倍 義彦&池上 重輔、“日本のブルー・オーシャン戦略・10年続く優位性を築く”、株式会社ファーストプレス、2008
2015/11/17
14
Wiiのブルー・オーシャン戦略策定手順
買い手にとってのユーティリティ
使用時の利便性・シンプルさにおける障害を取り除く
「非顧客」にも楽しいイメージを強化
価格
多くの人にとって手を伸ばしやすいのは本体25,000
円前後
コスト
上記価格で利益の出る水準にコストを抑える。先端技術
の導入はメリハリをつける
2015/11/17
15
導入
実行上の障害は、社内の理解やWiiのソフトの理解。本
当にマニュアルなしでシンプルに使いこなせる接触面の
開発。需要増に追つく生産体制など
商用に耐えブルー・オーシャン戦略
2015/11/17
16
Wiiのブルー・オーシャン戦略の有用
性
PS3
ユーティリティ
比類ないユーティリティはあるだろうか?こ
の製品を何としても購入する理由はあるだ
ろうか?
Wii
+
価格
“マス”の手に届きやすい価格か?
―
コスト
目標コストを達成できるか?
―
+
導入
導入の障壁にあらかじめ対処してあるか?
―
+
+
出所:安倍 義彦&池上 重輔、“日本のブルー・オーシャン戦略・10年続く優位性を築く”、
株式会社ファーストプレス、2008
2015/11/17
17
現在のWii
• 2007年~2010年まで、Wiiは4年連続で据え置き機売り上げトップと
なった。
• 2011年4月25日にWiiの次世代機を開発していること、さらに発売予定時
期が2012年と発表した。
• 2011年同時に、年間販売台数93万7451台、初めてPS3(146万7261台)
を下回りました。
• 2012年、Wii の次世代ハードウェアWii Uは 世界各国で発売している
(家庭用ゲーム機)。
2015/11/17
18
• あ
2015/11/17
19
結論
• 初期に発売した時点、点型的なブルー・オーシャン戦略として、Wiiは大
成功でした。新しい需要、未開拓なゲーム市場を創り出しました。
• その後の減速と次世代の発売に関しては:
• ブルー・オーシャン戦略には、Wiiのイノベーションは徹底的にしなかっ
た:発売したから、Wiiはゲーム人口の拡大、ゲーム定義の拡大(従来は
存在しなかった作品を投入する:『Wii Sports』、『Wii Fit』)、年齢や技量を
問わず、誰もが同じスタートラインに立てる(コアゲーマーとカジュアル
ゲーマーが共に楽しめる)という三つの大きいことをできた。Wiiのブ
ルー・オーシャンは「カジュアルゲーマー」だと思う。このブルー・オーシャ
ンでは、Wiiは 『Wii Sports』、『Wii Fit』というファミリー向けソフトで大成功
で、「ファミリー層」の大きいなユーザー層を所有した。しかし、Wiiはこの
ブルー・オーシャンを注目して発展しなくて、そのかわりにレッド・オーシャ
ンに戻った:証拠はWiiUであると思う。WiiU は“We”の意味を継がなくて、
携帯系、個人的なゲーム機だと思う。それと、WiiUはスマホと直接に競争
していて、Wiiの成功要因の「シンプル、楽しさ」も継続しなかったと思う。
2015/11/17
20
結論
• 岩田社長は2009年の段階で、Wii U発表後にも「Wiiが全
てのゲーマーのニーズに応えられたわけではなかった。任
天堂としてはコア向けソフトもかなり取り組んだはずだった
が、結局はPS3とXbox360はコア向け、Wiiはカジュアル向
けという認識が定着してしまった…」 ( 任天堂 E3 2011情報 | 社長が訊く、2012
年1月5日閲覧)
• もし、Wiiはカジュアルゲーマーを中心として、ソフトとか、
本体を連続的にイノベーションしたらどうかなと思ってい
る:例えば、ファミリ層を広がる、深くして、おばあさん、おじ
いさん向けに、健康的な運動ゲームを開発したらどうかな
と思っている。(朝体操のフレッシュなゲーム、お年寄りの
力に合わせて、病気を防げゲーム、子供の発達に有利的
な運動ゲーム、サラリマンのお腹を小さくする運動ゲーム、
家族一緒にダンスゲームなど….)
2015/11/17
21
ブルー・オーシャン戦略の限界
• どの企業も適用できるわけではないと思う:大手企業、大きいなの
でイノベーション、従業員の従来からの考えを変えることは難しい。
日本企業、アメリカとか、ヨーロッパより、日本企業のビジネス戦略
イノベーションは遅くて、しにくいだと思う。(中小企業のほうは、ブ
ルー・オーシャン戦略を簡単に適用するだが、買収される可能性
がすごく高い、10年間に存在できることは難しいだと思う。)
• 今の世界は、IT技術の発展で情報を手に入れるのは難しくない。
新しいブルー・オーシャンを見つけたら、早くレッドになると思う。
(特にIT技術の高い業界)
• 他の経営戦略より、難しい:従来の考えを変えること、新しい商品、
サービスが成功するか、どうか難しい(失敗の方が多いだと思う)。
研究開発のコストが高い。徹底的にイノベーションできにくい。新し
い重要を作っても、売れるか、売れないか、問題だとおもう。
2015/11/17
22
今の現代には、どんな戦略を適用するか?
企業によって、業界によって、発展段階によって、経営
戦略は柔軟的に適当な戦略を使ったほうが良いだと思
う。しかし、柱としては、
• ポーターの「5つの競争要因」を分析して、実際の事
情に適当な戦略を適用すること。
• ブルー・オーシャン戦略の理論、ツールを使って新し
い市場を止まらずに探すのも大切だと思う。もし成功
したら、短期間でも大きな利益を儲かると思う。
• それと世界希望で展開する時、ゲーマワットのAAA戦
略は現代に高い価値があると思う。
• IT技術の要素も忘れなければならない。
2015/11/17
23
ダウンロード

これはレッド・オーシャン戦略だと思う